Основы менеджмента (справочно-информационные материалы)

- оперативные решения.

5. По содержанию задачи принятия решения:

- экономические решения;

- организационные решения;

- технические решения;

- технологические решения;

- финансовые решения;

- административные решения.

6. По количеству целей:

- одноцелевые решения;

- многоцелевые решения;

7. По повторяемости:

- одноразовые (случайные) решения;

- повторяющиеся (рутинные).

8. По объекту воздействия:

- внешние решения;

- внутренние решения.

9. По форме фиксации:

- письменные решения;

- устные решения.

10. По жесткости регламентации:

- контурные;

- структурированные;

- алгоритмические.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

- научная обоснованность;

- оптимальность, эффективность и экономичность;

- единство;

- полномочность;

- директивность (обязательность исполнения);

- непротиворечивость с ранее принятым решением;

- своевременность или оперативность;

- точность, ясность, лаконичность в формулировках;

- комплексность (учет всех сторон, действующих на решение);

- направленность (адресность), конкретность и ответственность.

Методика и этапы принятия управленческого решения

При разработке управленческого решения следует учитывать два основных момента. Во-первых, принять решение очень легко, но принять эффективное решение чрезвычайно трудно. Во-вторых, принятие решения психологический процесс, поэтому подходы, используемые менеджерами при их принятии, варьируются от спонтанных до высокологичных.

Существует несколько подходов к разработке управленческого решения.

1. Централизованный подход. Состоит в том, что принятия решения осуществляется высшим руководством организации. Это обеспечивает высокую эффективность принятого решения за счет централизации информации в одном органе и использование опыта и знаний высшего руководства.

2. Децентрализованный подход. В крупных организациях решения принимаются, децентрализовано средним и низшим звеном управления. Такой подход имеет ряд достоинств: повышается авторитет менеджеров за счет доверия им; знание реальной обстановки на местах; разгруженность высшего руководства. Однако имеется существенный недостаток – сложность координации принимаемых решений.

3. Групповой подход. При нем руководитель и специалисты совместно работают над подготовкой управленческого решения. Достоинства этого подхода: группа принимает решение легче, чем один человек; с точки зрения психологии, групповое решение выполняется лучше, чем единоличное; возможность сбора значительно больше информации из альтернативных вариантов. Недостаток – невозможность использования при дефиците времени.

4. Индивидуальный подход. Часто предпочтительнее, чем групповой, когда групповое решение принять невозможно чисто физически.

5. Система участия. При нем менеджер опрашивает заинтересованных людей, которые будут участвовать в дальнейшем в выполнении этого решения. Наиболее простой формой является «почтовый ящик»

6. Демократический подход. При таком подходе решение принимается путем голосования в пользу большинства.

7. Совещательный подход. Это альтернатива демократическому подходу, так как, вовлекая в процесс принятия решения, множество людей, он ищет компромисс между всеми мнениями, а затем формируется общее мнение.

Методы принятия управленческих решений – это совокупность приемов и способов, используемых менеджерами в процессе принятия управленческих решений.

Существует три группы методов: неформальные (эвристические), коллективные и количественные.

1. Неформальные (эвристические) методы. Представляют собой совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений путем теоретического сравнения альтернатив на основе накопленного опыта. В группу входят 13 методов:

- метод аналогии (подобный);

- метод инверсии (противоположны первому);

- метод эмпатии (ставить себя на место другого);

- метод фантазии – идеализированные предположения в попытке натолкнуться на оригинальное решение;

- морфологический анализ – выделение основных функций направлений и подготовки по ним комбинаций идей;

- метод упрощения – сосредоточение на главных направлениях;

- метод классификации – проблемы классифицируют;

- метод структуризации – разделение проблемы на составные части;

- таблицы решений (суммируются плюсы и минусы решений);

- «дерево» решений;

- метод дневников – подготовка предложений сотрудниками, изучение и анализ руководителями;

- метод индукции (от простого к сложному);

- метод дедукции (от сложного к простому).

2. Коллективные методы. Обсуждение и принятие решений совместно. В группу входят 5 методов:

- метод «мозгового штурма» - обсуждение всех идей, даже абсурдных;

- метод «Дельфи» - многотуровая процедура анкетирования.

- метод «Кингисе» - японская кольцевая система принятия решений. Суть ее в том, что проект новшества передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем, и каждое лицо письменно дает свои замечания. После этого проводится совещание и принимается решение.

3. Количественные методы. В их основе лежит научно-практический подход, предлагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации с помощью ЭВМ. В группу входят:

- метод линейного моделирования (использование линейных зависимостей);

- метод динамического программирования (позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задачи);

- вероятностные и статистические методы (реализуются теорией «массового обслуживания);

- теория игр (моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых учитывает несовпадение интересов различных подразделений);

- имитационные модели (позволяют экспериментально проверить реализацию принятых решений).

Цикл принятия управленческого решения включает в себя три основных этапа: подготовку решения, принятие решения и реализацию решения.

Этап подготовки решения включает в себя: выявление сущности проблемы; обоснование критериев оценки решения; определение перечня альтернатив.

При выявлении сущности проблемы необходимо:

- определить объективный характер существования проблемы;

- установить степень новизны проблемы;

- выяснить причины возникновения проблемы;

- выявить взаимосвязь данной проблемы с другими проблемами для установления причинно-следственных связей между ними;

Процедура обоснования критериев оценки решения и возможных ограничений необходима потому, что, во-первых, действительность всегда накладывает ограничения на его деятельность, во-вторых, еще до выработки альтернатив принимающему решение необходимо определить те стандарты, по которым он в дальнейшем будет оценивать альтернативы. Эти стандарты и называются критериями принятия решения.

 Скачать реферат