Риски менеджмента и управление человеческими ресурсами в сестринском деле

Основные проблемы, которые препятствуют реформированию сестринского дела и «снятию» рисков менеджмента в сестринском деле, состоят в следующем:

· отсутствие мотивационной и нормативно-правовой основы и финансового обеспечения;

· сложившийся устойчивый стереотип организации сестринского дело создает трудности в привлечении административно-управленческого аппарата и врачей к реализации инноваций в сестринском деле.

Данная проблема привлекает внимание специалистов по сестринскому делу. Проведенные в этой области исследования,[91] показывают, что наиболее подготовлены к переменам медработники со стажем работы по специальности до 10 лет, имеющие квалификационную категорию или повысившие уровень образования. Наименее готовы – со стажем работы более 20 лет.

В результате исследований было отмечено, что 70% медицинских работников, в том числе врачи и администрация, скептически относятся к инновационным введениям. Со стороны среднего медицинского персонала на первом месте стоит проблема непонимания цели нововведений, нежелания перемен. Многие считают, что невозможно что-либо изменить в существующих условиях. Врачи часто не уверены в компетентности медицинских сестер, порой не могут определиться со сферой их полномочий.

Таким образом, основное противодействие со стороны медицинских сестер – неготовность большинства из них принять изменения в организации работы с пациентами, что порождает конфликтные ситуации в коллективе. Для решения этих проблем целесообразно:

· проводить психологические исследования, выявляя возможности медицинских сестер;

· учитывать их готовность к нововведениям;

· принимать во внимание предложения и пожелания медицинских сестер по преобразованию работы с пациентами в отделении.

Невозможно насильно заставить человека и коллектив работать по-новому, необходимо подвигнуть его к осознанию необходимости проведения перемен и активному участию в этом процессе.

Важная сторона менеджмента сестринского дела – это постоянная работа с человеческими ресурсами. Уникальность человека как объекта управления исключает эффективность в работе с людьми, если управление основано только на алгоритмизированных рекомендациях и построено на отношениях с людьми как машинами в производственном механизме. Менеджеру, работая с человеческими ресурсами, важно подходить к каждому сотруднику с позиции его индивидуальности.

Основными целями работы руководителя сестринских служб по управлению человеческими ресурсами являются следующие:

1. Мониторинг рынка труда сестринского персонала:

· анализ спроса и предложения рабочей силы;

· анализ движения персонала.

2. Планирование сестринского персонала в медицинском учреждении:

· определение потребности в кадрах;

· изучение рынка труда.

3. Подбор и расстановка сестринских кадров:

· отбор персонала;

· расстановка работников в соответствии с их деловыми и личностными качествами.

4. Профессиональное обучение и повышение квалификации медицинских сестер:

· планирование подготовки и переподготовки;

· разработка программ повышения уровня профессиональных знаний в соответствии с целями и стратегией медицинского учреждения.

· организация обучения и курсов повышения квалификации.

5. Оценка персонала:

· организация и проведение аттестации среднего медицинского персонала.

6. Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе:

· адаптация работника;

· разрешение трудовых конфликтов;

· проведение психологических тренингов.

7. Разработка эффективных систем мотивации сестринского персонала:

· материальное стимулирование;

· моральное стимулирование.

8. Обеспечение социальных гарантий и условий труда:

· соблюдение трудовых гарантий;

· предоставление установленных льгот и компенсаций;

· создание благоприятных, отвечающих гигиеническим требованиям условий труда.[92]

Для достижения наилучших результатов необходимо сосредоточение усилий не на проверке индивидуального выполнения, а на управлении процессами, выявлении отклонений и анализе их причин. Это позволяет управлять достижением результатов, не завышая стоимости медицинской помощи, повышать степень удовлетворенности медицинского персонала своей работой и пациентов в получении медицинской помощи.[93]

Основные принципы управления в деятельности руководителей сестринских служб можно свести к следующим.[94]

1. Разделение труда и делегирование полномочий позволяет руководителям сестринских служб сократить число объектов, на которые направлено их внимание. Это позволяет им сосредоточить усилия на важнейших проблемах в управлении сестринским делом.

2. Власть – ответственность. Личный авторитет руководителя подкрепляется властью, принадлежащей ему по уставу. Власть немыслима без ответственности, сопровождающей ее действия.

3. Дисциплина – один из важнейших факторов эффективной управленческой деятельности. Руководителям сестринских служб в своей деятельности важно уделять особое внимание укреплению трудовой и технологической дисциплины среди среднего и младшего медицинского персонала. Также, исключительно важными являются вопросы дисциплины самого менеджерского персонала.

4. Единство распорядительства означает, что указания должны исходить от непосредственного руководителя. Дуализм распорядительства порой имеет место в управлении сестринским делом. Так, распоряжения старшим медицинским сестрам могут отдаваться главными медицинскими сестрами, заведующими отделениями, а в ряде случаев и другими руководителями ЛПУ.

5. Единство руководства. Этот принцип можно сформулировать следующим образом: «один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель». В практической деятельности руководителей сестринских служб этот принцип управленческой деятельности означает, что совместная деятельность главных и старших медицинских сестер должна быть основана на единой, утвержденной программе сестринского дела в ЛПУ.

6. Справедливое вознаграждение персонала. Оплата исполненной работы должна удовлетворять работодателя и работника. Важно, чтобы заработная плата обеспечивала справедливое вознаграждение, поощряла усердие и компенсировала полезное усилие работников.

7. Постоянство состава персонала.

8. Инициатива – это могущественный стимул к деятельности. Инициатива всех сотрудников в сочетании с инициативой руководителя – большая сила, что особенно заметно в трудные моменты. Поэтому важно поощрять и развивать инициативу у всех работников.

9. Оптимизация нормы управляемости определяется как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. Теоретики управления считают, что оптимальная норма управляемости составляет от 7 до 12 подчиненных с некоторыми вариациями.[95] Слишком большая норма управляемости приводит к возникновению сложных проблем, когда руководитель не в состоянии контролировать деятельность многочисленных подчиненных, что приводит к существенному снижению эффективности управленческой деятельности. В то же время при очень маленькой норме в коллективе может создаться атмосфера панибратства и фамильярности.

 Скачать реферат