Адаптация HR-практик в условиях организационных изменений

Как и при определении модели УЧР на основе анализа HR – практик компании, бросается в глаза отсутствие Арбитражной модели, хотя бы по одному из пунктов анализа. Модель Соглашения присутствует лишь по двум факторам анализа (ее относительная незначимость также отмечалась выше) и может не учитываться при дальнейшем рассмотрении, что имеет свои доводы. При определении структуры компании была отмечена ее неоднозначность в рамках предложенной Пишо и Шонером классификации Г. Минцберга и были выделены три организационные формы, то есть среди них нет ни одной доминирующей, что позволяет опустить Профессиональную бюрократию. Говоря о слабом социальном регулировании, стоит уточнить, что данная ситуация сохраняется лишь в силу общей недостаточности законодательной базы РФ, борьба с которой активно разворачивается в последнее время, поэтому обозначенный факт можно также исключить из рассмотрения.

Особо стоит отметить, что признаки «Структурирующей» модели (лидерство по издержкам, нестабильность среды и т.п.) и «Индивидуалистической» (нехватка рабочей силы, Адхократия) идут от истоков формирования компании, тогда как Ценностная модель только зарождается (Миссионерская организационная форма, стратегия дифференциации).

Взаимоотношения заинтересованных сторон

Среди заинтересованных групп компании «Чайная ложка», образующих «поведенческий центр», выделяются:

ü персонал компании,

ü владельцы и высший менеджмент (Директора отделов),

ü средний менеджмент (Управляющие «Чайными»).

Как было отмечено ранее в анализе стратегии компании, «Чайная ложка» на данный момент идет по пути минимизации затрат, то есть стремиться к лидерству по издержкам, что осуществляется в рамках противостояния потенциальной враждебности среды и снижению спроса. Инструменты управления персоналом, таким образом, сводятся к построению рационализации процесса труда: четкое определение рабочих заданий, усиление контроля над работниками и т.п. Однако баланс взаимоотношений власти и подчиненных сохраняется с помощью объективности в оценке труда персонала и признания приоритетности его права занятия освободившейся в компании вакансии (на базе программы «выращивания» своих сотрудников). Налицо признак проблематики взаимоотношений заинтересованных групп характерный для «Структурирующей» модели.

Учитывая тот факт, что компания имеет сетевую структуру, то есть состоит из возглавляемых единым центром, но в целом довольно-таки самостоятельных подразделений, то можно отметить тенденцию взаимоотношений в организации под названием «контролируемое самоуправление». Каждая «Чайная ложка» имеет своего Управляющего, отслеживающего ход всего процесса работы в течение дня, а также сама формирует свой доход. В условиях относительной нестабильности ситуации на рынке, а также необходимости придерживаться четким стандартам качества в рамках каждой «Чайной» (для сохранения репутации у потребителей), центр занимает позицию усиления контроля над подразделениями (к примеру, система качества «Таинственный гость»). Такая система взаимоотношений свойственна «Индивидуалистической» модели УЧР.

Обозначая нарождающиеся в связи с организационными изменениями тенденции взаимоотношений в компании, стоит особо отметить такую возможную проблематику как конфликт между духом коллективизма и системой индивидуальных целей. В скором времени компания выходит на региональные рынки и данный этап ее развития потребует изменения в структуре, что должно привести к формированию дивизионального подхода к департаментализации. Каждый дивизион компании будет иметь собственные цели функционирования и потребует относительной автономии, что может привести к конфликту между ним и головным офисом. В данной ситуации решением проблемы может стать усиление ценностной составляющей функционирования компании, то есть объединяющим фактором должна стать организационная культура «Чайной ложки», которую она и стремиться вынести за пределы своих офисов и передать внешнему миру («блин – элемент культуры, «оранжевое настроение» и т.п.). Налицо формирование «поведенческого центра» Ценностной модели УЧР.

Возможные направления развития HR – практик компании

Попытка резюмировать сделанные ранее заключения по возможному развитию департамента управления персоналом компании «Чайная ложка» (то есть выявлению направлений адаптации HR – практик) в условиях организационных изменений приводит к следующим результатам:

ü на данный момент в компании превалируют две модели УЧР, «Структурирующая» и «Индивидуалистическая», и нарождается третья – Ценностная,

ü представленный вывод сопряжен со следующими фактами:

o размер компании (ее можно отнести к крупным фирмам) требует установления четких стандартов и норм работы, в том числе в области управления персоналом, дабы функционирование системы не усложнялось отсутствием элементарных правил и распорядков. В пользу данного утверждения также говорит тот факт, что основная масса работников – это низкоквалифицированный персонал, в управлении которым необходимы прописанные процедуры, их закрепление и постоянное поддерживание. Налицо необходимость «Структурирующей» модели.

o поскольку компания сетевая, то, как уже упоминалось ранее, она состоит из относительно самостоятельных подразделений («Чайных»), персонификация социальных отношений с которыми в рамках компании просто необходима. Индивидуальные карьерные планы для потенциальных Управляющих и формализованная передача знаний (наставничество и тренинговые процедуры) характеризуют «Индивидуалистическую» модель.

o наконец, зарождение Ценностной модели сопряжено с фактом перехода ОАО «Чайная ложка» на дивизиональную структуру (при экспансии в регионы), которая подразумевает самостоятельное функционирование каждого подразделения, однако в рамках ценностей, объединяющих всех членов организации. Остальные вопросы управления персоналом будут находиться в ведении самого дивизиона. К тому же компания видит организационную культуру одной из своих сильных сторон в конкурентной борьбе и ее развитию посвящается огромное количество энергии, что также способствует нарождению Ценностной модели.

На данный момент при планировании открытия региональных представительств менеджмент видит необходимость реструктуризации департамента управления персоналом по дивизиональному признаку (как и общеорганизационной структуры). Однако нестабильность российского рынка и потенциальная враждебность среды подталкивают руководство к принятию решения удержания процесса управления в регионах под контролем. В качестве альтернативы дивизионализации может выступить создание Совета по управлению персоналом, собрание которого будет проходить раз в месяц. Однако против принятия альтернативного решения говорят два факта:

- общая структура управления компанией будет дивизиональной, что может привести к пересечению поставленных управленческих задач или даже двойному подчинению,

- общая логика развития компании, в которой одним из главных контролирующих факторов выступает следование миссии компании и соответствие организационной культуре, подразумевает предоставление самостоятельности всем подразделением в осуществлении основной деятельности.

 Скачать реферат