Адаптация HR-практик в условиях организационных изменений

В своей статье Радаев рассматривает сектор розничной торговли (в основном продуктовые сети и сети бытовой техники), развитие которого в первой половине 2000-х годов было особенно бурным. При этом активизация рыночных игроков и появление большого количества новых магазинов обусловлено не только повышением покупательской способности населения, но и намерением иностранных корпораций осваивать один из наиболее привлекательных (по оценкам иностранных экспертов, таких как компания A.T. Kearney) рынков розничной торговли.

Российские компании осознают тот факт, что конкурентная борьба с западными корпорациями на рынке розничной торговли (где последние функционируют уже не один десяток лет), изначально может считаться фактически проигранной. Выражаясь в терминах индустрии спорта, разные весовые категории иностранных и отечественных компаний изначально мешают им вести борьбу на одном уровне. Учитывая такое положение дел, наиболее активные игроки российского рынка ритейла, которые претендуют на статус лидеров, стремятся уже не столько бороться с нынешними и потенциальными иностранными конкурентами, сколько отвоевать долю рынка у отечественных компаний. Таким образом, действия по развитию своих компаний они соотносят с развитием конкурентов и стремятся превзойти их по всем позициям. При этом созревание отрасли розничной торговли происходит на базе организационных форм и технологий развития организации, заимствованных у глобальных ритейлеров.

Стоит особо отметить тот факт, что многие компании выходят за пределы своей отрасли в анализе лучших управленческих практик. К примеру, компания «Ксерокс», в которой бенчмаркинг был признан главным фактором возрождения в 1980-е годы, изучала HR – практики компаний в таких отраслях, как железнодорожная, страховая и отрасль автономных генераторов.

1.2.5 HR – практики при «построении обучающейся организации»

HR – практики компании (помимо подхода с точки зрения внешней и внутренней среды) могут анализироваться с точки зрения рассмотрения заинтересованных сторон, в число которых входит персонал организации. В рамках данного подхода предлагается рассмотреть одну из наиболее популярных в настоящее время концепций развития сотрудников компании, сформулированную Питером Сенге, а также процесс анализа HR – практик при управлении сопротивлением персонала в условиях организационных преобразований.

Одной из наиболее активно используемых концепций развития организации является концепция «построения обучающихся организаций», представленная П. Сенге, которая рассматривает организацию как систему «непрерывно расширяющую возможности в умении формировать свое будущее». Акцент в данной теории делается на развитии человеческого ресурса организации, за счет которого в дальнейшем и происходит совершенствование самой компании. Как отмечает сам П. Сенге «основная идея второй волны (так автор называет построение системы непрерывного обучения в компании) заключается в том, что средство для достижения поставленных целей, в конечном счете, заключается в совершенствовании нас самих, а не просто в улучшении наших производственных процессов». При описании своей теории как одной из концепций непрекращающегося развития организации Сенге делает, таким образом, акцент на сотрудниках компании и рассматривает именно их в качестве объекта преобразований. Именно персонал (а не действия конкурентов, смена стратегии или изменения во внешней среде) в его понимании является той движущей силой, которая предопределяет направление развития изменений в организации. То есть при принятии данной концепции особое внимание уделяется следующим двум аспектам:

ü системе взаимоотношений компании с ее персоналом, сотрудники выходят на первый план в построении процессов развития компании (становятся наиболее значимой заинтересованной стороной),

ü (как следствие первого пункта) HR – практики компании подвергаются существенному пересмотру и адаптируются в соответствии с нуждами персонала.

Основной проблемой при привнесении в компанию представленного П. Сенге подхода является отношение современного человека к обучению как таковому. Классическая система образования, сформированная в школах, колледжах, лицеях и ВУЗах предполагает поощрение за дачу правильного ответа и наказание за неверный вывод. Метод проб и ошибок, таким образом, забывается, что к моменту окончания учебных заведений блокирует в сознании большинства людей естественную тягу к экспериментированию и обучению (без которой, к примеру, ни один ребенок не смог бы научиться ходить). Результатом такого отношения к процессу получения новых знаний становится (в том числе) сопротивление персонала изменениям в организации и нежелание воспринимать нововведения, для умения управлять которыми зачастую требуется пройти соответствующую подготовку. То есть при рассмотрении системы управления персоналом компании огромную роль может играть учет индивидуальных особенностей ее работников, их реакции на преобразования и работа с персоналом как таковая. Данный вывод приводит нас к следующей теории, которая может являться инструментом анализа HR – практик компании.

1.2.6 Особенности HR – практик при управлении сопротивлением изменениям

Какие бы изменения ни происходили в организации, глобальные или локальные, незначительные (а процесс преобразований в настоящее время в каждой конкурентоспособной компании является непрерывным), их внедрение напрямую связано с персоналом. Это приводит организацию к настоятельной необходимости построения ее HR – практик таким образом, чтобы степень сопротивления работников не повлияла на намеченные нововведения. Рассматривая основные методы преодоления сопротивления изменениям, можно определить конкретные шаги в области адаптации HR – практик, которые необходимо предпринять для снижения общего сопротивления изменениям и повышения лояльности персонала к нарождающимся преобразованиям.

ü В первую очередь, следует обратить внимание на мотивацию сотрудников с точки зрения их вовлечения в процесс изменений:

o проведение собраний для всех работников компании с целью разъяснения причин, целей и следствий преобразований;

o организация групповых обсуждений для информирования персонала о процессе и выявления обратной связи (мнения, пожеланий, идей);

o привлечение к вышеприведенным дискуссиям высшего руководства;

ü формирование особой системы отбора кадров (как внешнего, так и внутреннего) в двух направлениях:

o подбор необходимого персонала для реализации изменений;

o выявление персонала в компании, который потенциально способен придать преобразованиям необходимую динамику (выявление явных сторонников);

ü проведение работы по активному вовлечению неформальных лидеров и явных сторонников процесса изменений – активная работа с ними, дабы они, в свою очередь, донесли до всего персонала важность и необходимость перемен;

ü построение системы обучения персонала для выработки и закрепления у сотрудников необходимых навыков;

 Скачать реферат