Адаптация HR-практик в условиях организационных изменений

Были сформированы и рассмотрены два стратегических сценария, на основе одного из которых и планируется строить программу дальнейшего расширения сети «Чайная ложка». По финансовым соображениям компания имеет возможность одновременно развивать только два региональных направления, поэтому в основе проекта должны лежать наиболее перспективные области.

СЦЕНАРИЙ I.

1. Санкт-Петербург – удержание лидерских позиций:

1.1. строительство новой фабрики,

1.2. продолжение географического расширения в Санкт-Петербурге и области до 70 точек.

Следствие: финансовые показатели отдачи от инвестиций значительно хуже (чем в случае второго сценария), но стратегически он перспективен, поскольку рынок города еще не охвачен в полной мере.

2. Выход в один, наиболее перспективный, регион:

2.1. строительство фабрики в регионе,

2.2. географическое расширение в регионе собственное и франчайзинговое.

СЦЕНАРИЙ II.

1. Санкт-Петербург – стагнация и максимизация прибыли – стратегия экономии на издержках.

2. Выход в первый наиболее перспективный регион:

2.1. строительство фабрики в регионе,

2.2. географическое расширение в регионе собственное и франчайзинговое.

3. Выход во второй наиболее перспективный регион:

3.1. строительство фабрики в регионе,

3.2. географическое расширение в регионе собственное и франчайзинговое.

Поскольку дальнейшие планы компании подразумевают захват лидерских позиций в своем сегменте по России в целом («захватить максимально возможную долю рынка фаст-фуда РФ»), то компания предпочла второй сформулированный сценарий развития. Вторым весомым аргументом в пользу данного плана стала финансовая сторона вопроса: с этой точки зрения более перспективной является экспансия в регионы, поскольку там меньше период окупаемость строительства фабрики, а также быстрее пойдет расширение сети (чем в Санкт-Петербурге) в силу новизны предлагаемого продукта и наличия площадей для размещения точек.

Таким образом, целью дальнейшего анализа стал выбор наиболее перспективных регионов для развития компании с учетом возможностей органиазции и вероятных рисков.

Рассматриваются следующие модели развития компании в регионах:

• Филиальное. Суть данной модели развития заключается в том, что организация проводит экспансию в регионах, инвестируя собственные денежные средства в открытие филиалов, используя обе бизнес – системы – «Чайная с кухней» и «Фабрика – Чайные без кухни».

• Совмещенное. Также компания может совмещать филиальное развитие и развитие по франчайзингу следующим образом: проводя экспансию по модели филиального развития, фирма инвестирует собственные денежные средства в строительство фабрики, используя бизнес-систему «Фабрика – Чайные без кухни». После ввода фабрики в эксплуатацию (или одновременно в процессе строительства фабрики), компания начинает использовать развитие по франчайзингу, продавая франшизу на «Чайную без кухни».

Все регионы были поделены на следующие категории:

ü приоритетные,

ü неприоритетные.

Неприоритетными регионами являются Урал, Сибирь и Дальний восток, поскольку они не подходят под принцип классификации регионов (количество крупных городов на единицу площади, которые предоставляют возможность максимально быстрого темпа развития компании). Единица площади – это потенциальный радиус охвата фабрики (500 км).

Исходя из потенциального радиуса охвата фабрики и расположения регионов в Европейской части РФ, Украине и Белоруссии, было выделено 6 регионов потенциального расположения системы «Фабрика – Чайные без кухни»:

1) Регион №1. Фабрика в Санкт-Петербурге (действующая),

2) Регион №2. Фабрика в Рязанской или Липецкой области,

3) Регион №3. Фабрика в Ростовской области или в Ставропольском крае,

4) Регион №4. Фабрика в Республике Башкортостан,

5) Регион №5. Фабрика в Киевской области Украины,

6) Регион №6. Фабрика в Московской области.

Анализ каждого региона на потенциальную емкость рынка показал следующее:

Ø Регион №2: возможное число Ложек – 28, 1 город – миллионник (см. Приложение 6),

Ø Регион №3: возможное число Ложек – 19, 2 города – миллионника (см. Приложение 7)

Ø Регион №4: возможное число Ложек – 42, 6 городов – миллионников (см. Приложение 8),

Ø Регион №6: возможное число Ложек – 67, численность населения Москвы и Московской области превышает 16 миллионов человек, 1 город – миллионник, (см. Приложение 9).

Регионы №1 и №5 здесь не рассматривались, т.к.:

1. Фабрика региона №1 снабжает только Санкт-Петербург и Ленинградскую область,

2. Фабрика региона №5 находится на территории другого государства, соответственно риски выхода на рынок существенно выше.

Выводы и комментарии:

ü регион №4 и №6 обладают наибольшей потенциальной емкостью рынка,

ü в регионе №4 находится наибольшее количество городов – миллионников,

ü в регионе №4 имеется одна франчайзинговая точка, вторая находится в стадии строительства,

ü имеется возможность выйти в регион №6 за счет покупки местного сетевого оператора фаст-фуда.

Учитывая вышеуказанные выводы и ограниченные возможности компании по экспансии в регионах, предлагается осуществлять развитие в регионах №4 и №6.

Таким образом, можно охарактеризовать планируемые изменения как:

ü стратегически запланированные, поскольку владельцы изначально предполагали осуществлять экспансию в регионы и создавать узнаваемый брэнд (во-первых, в России, а в последствии и за границей),

ü учитывающие национальные особенности:

o концепция компании на рынке РФ основана на культуре питания (блины – весьма популярное блюдо в России),

o дальнейшее развитие (для начала в страны Восточной Европы) предполагается осуществлять при наличии закрепленных позиций в РФ, что должно положительно повлиять на восприятие брэнда,

ü непрерывные, развитие компании происходит в соответствии с накопленным опытом и передачей имеющихся знаний новым сотрудникам,

ü основанные на сравнительном анализе действий настоящих и потенциальных конкурентов, а также опыта глобальных сетевых операторов отрасли,

ü опирающиеся на сильную и уникальную организационную культуру, являющуюся основой для управления человеческими ресурсами компании.

Исходя из данных характеристик преобразований в компании, можно отметить актуальность применения выбранного интегрирующего подхода к анализу адаптации ее HR – практик.

HR – практики компании в развитии (с момента открытия до сегодняшнего дня)

Открывая в 2001 году первую «Чайную ложку» в Санкт-Петербурге, ее руководители основательно продумали политику развития компании: первая «Чайная ложка» открывалась с намерением дальнейшего расширения бизнеса, поэтому неудивительно, что сейчас (всего 4 года спустя) Совет Директоров уже обсуждает возможные пути выхода на международные рынки. Что же дала такая проактивность мышления непосредственно департаменту персонала компании?

 Скачать реферат