Адаптация HR-практик в условиях организационных изменений
4
Данные ограничения выбранного инструмента анализа HR – практик организации существуют в силу того, что в его рамках изучается только внутренняя среда компании.
Таким образом, далее необходимо рассмотреть подходы к анализу HR – практик с точки зрения внешней среды организации.
1.2.3 Влияние национальных особенностей страны присутствия организации на построение HR – практик
Следующий подход к анализу HR – практик организации может быть представлен в рамках концепции влияния на изменения в компании национальных особенностей страны, в которой фирма функционирует. Здесь уместным будет рассмотреть такие яркие примеры воздействия культурных особенностей на деятельность организации, как японская и американская системы менеджмента (принципы управления персоналом в данных странах можно с уверенностью назвать полярными, что только подчеркивает необходимость учета национальных особенностей при общем анализе HR – практик компании). Их удобно представить с помощью сравнительной таблицы (Таблица 1): зачастую эти две системы противопоставляются друг другу как абсолютно противоположные (что видно при сравнении), поэтому именно их рассмотрение является наиболее уместным.
Таблица 1
|
Американская модель |
Японская модель |
|
1. Индивидуальный процесс принятия решений 2. Индивидуальная ответственность 3. Четкая формализованная структура управления 4. Четкие формализованные – процедуры контроля 5. Индивидуальный контроль со стороны руководства 6. Быстрая оценка и продвижение 7. Ориентация процесса отбора на профессиональные навыки и инициативу 8. Стиль руководства, ориентированный на индивидуума 9. Ориентация управляющих на достижение индивидуальных результатов 10. Целевые формальные рабочие отношения с подчиненными 11. Продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах 12. Специализированная профессиональная подготовка (подготовка узких специалистов) 13. Тесная связь размера оплаты с индивидуальными результатами и производительностью 14. Краткосрочная занятость |
1. Процесс принятия решений, основанный на принципе консенсуса 2. Коллективная ответственность 3. Гибкий неформальный подход к построению структуры управления 4. Общие, неформальные процедуры контроля 5. Групповые формы контроля 6. Медленная оценка и продвижение 7. Ориентация при отборе руководителей на способность осуществлять координацию и контроль 8. Стиль руководства, ориентированный на группу 9. Ориентация управляющих на достижение гармонии в группе и групповые достижения 10. Личные, неформальные отношения с подчиненными 11. Продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы 12. Неспециализированная профессиональная подготовка (подготовка руководителей универсального типа) 13. Определение размера оплаты в зависимости от других факторов (стаж работы, показатели работы группы и т.д.) 14. Долгосрочная занятость |
В зависимости от страны присутствия компания может радикально менять принципы построения HR – практик, поскольку, как ясно видно из вышеприведенной таблицы, различия слишком велики, чтобы ими можно было пренебречь. То есть одним из возможных инструментов анализа системы управления персоналом организации может являться подход с точки зрения оценки национальных (культурных и юридических) особенностей региона деятельности фирмы. При этом при условии осуществления компанией деятельности в определенной стране в течение длительного периода времени (более 1 года), требуется также отслеживать тенденции развития национального рынка: изменения в социальном регулировании, общей политике государства и тенденциях данного регионального рынка (в том числе рынка труда). Зачастую именно обозначенные признаки являются основаниями к началу процесса модификации HR – практик.
1.2.4 Бенчмаркинг при анализе HR – практик
Бенчмаркинг как один из способов адаптации компании и развития ее функциональных областей в рамках веяний отраслевой среды весьма активно применяется на практике многими компаниями. Тенденции глобализации, такие как приход на национальный рынок международных корпораций, отраслевых гигантов мирового рынка (или рынков ряда западных стран) диктуют компаниям необходимость учета их конкурентных действий (как совершенных, так и потенциальных), что для многих организаций становится ориентиром при развитии.
Данный метод анализа особенно актуален для развивающихся стран и стран с переходной экономикой, где рынок стал открытым сравнительно недавно, количество конкурентов практически в любой отрасли растет с каждым месяцем, наблюдается динамичная сегментация, формирование новых ниш и захват долей рынка, осуществляется вхождение в рынок международных компаний.
Бенчмаркинг HR – практик компании может преследовать несколько целей:
1) оценка того, как компания выполняет функции управления персоналом (находятся они в рамках ли вне установленных норм) и удовлетворяют ли HR – практики нуждам компании,
2) обучение на опыте других фирм (построение обучающейся организации стало одним из наиболее популярных направлений развития компании и ее HR – практик – см. параграф 1. 2. 5.),
3) определение необходимости изменений HR – практик в организации,
4) наконец, постановка направления и приоритетов развития отдела по управлению персоналом.
При использовании бенчмаркинга как инструмента анализа HR – практик компании требуется ответить на три ключевых вопроса:
ü что подвергается процессу бенчмаркинга: управление персоналом на уровне организации (системный взгляд), HR – практики, компетенции отдела УП.
ü где он осуществляется: внутри компании или вне ее.
ü как он осуществляется: проводится качественная (когда оценка строится на индивидуальном восприятии, то есть она субъективна) или количественная оценка результатов исследования (когда формулируются опросники, проводится структурированное интервью и обрабатывается массив данных).
Бенчмаркинг, однако, имеет и свои недостатки (ошибки при использовании):
- он может привести к определенным ограничениям в развитии компании, может превратиться в «порочный» круг: компании будут изучать и копировать HR – практики друг друга, но при этом не будут приумножать свои знания, вносить качественные улучшения в процесс управления;
- к тому же, когда HR – практики рассматриваются изолированно, полное их понимание не может быть достигнуто. К примеру, если рассматривать только практику проведения тренингов, то сложно понять принцип ее построения без анализа подбора, продвижения и вознаграждения персонала, а также изучения культуры, истории и философии управления организации.
Великолепным примером активного применения бенчмаркинга при осуществлении деятельности на динамично развивающемся рынке могут служить действия российских сетевых компаний, описанные В.В. Радаевым в его статье «Динамика деловых стратегий российских розничных компаний под воздействием глобальных торговых сетей».
Скачать реферат