Адаптация HR-практик в условиях организационных изменений

Оплата труда

Рядовые работники «Чайных ложек» имеют возможность самостоятельно строить график работы (количество часов работы в каждый конкретный день), поэтому оплата труда у них почасовая. Остальные сотрудники трудятся стандартный восьмичасовой рабочий день по стандартной рабочей пятидневке.

Социальный пакет работников включает:

ü Бесплатное питание – столовая для работников Фабрики и ежедневная компенсация на еду для сотрудников офиса и «Чайных», поскольку для них физически нет места организовать полноценную столовую.

ü Компенсация проезда – единая проездная карта или оплата бензина.

ü Для руководителей также предусмотрена оплата корпоративной мобильной связи.

В настоящий момент в планы входит создание своего фитнес – центра, а также формирование корпоративного фонда Добровольного Медицинского Страхования либо заключение договора с медицинской компанией.

Таблица 3, основанная на таблице «Классификация моделей УЧР» Ф. Пишо и Ф. Шонера (см. Приложение 2), кратко резюмирует сделанные по каждому из функциональных направлений выводы, а также позволяет определить, какая модель УЧР на данный момент превалирует в компании «Чайная ложка».

Таблица 3

Как видно из данной таблицы в компании полностью отсутствуют признаки Арбитражной модели, и стоит обозначить тот факт, что модель Соглашения имеет только один признак, что позволяет судить о ее относительной незначимости в рамках анализа. Однако остальные функциональные направления практически в равной степени распределились по оставшимся трем моделям. Данное заключение подтверждает сделанный Пишо и Шонером вывод о том, что для определения существующей в организации модели УЧР (и тем более анализа ее адаптации к нарождающимся организационным преобразованиям) недостаточно простого определения особенностей HR – практик в компании. Требуется комплексный анализ факторов внешней и внутренней среды организации, а также сил влияния (заинтересованных сторон) компании.

Стоит начать анализ с выделения структуры компании, поскольку это можно сделать на основе обозначенных характеристик компании в целом и HR – практик в частности. Выделение четкой структуры по классификации Г. Минцберга в используемом в данной работе подходе, является довольно сложной задачей, поскольку она в равной степени сочетает в себе элементы трех из рассматриваемых организационных форм:

ü «Миссионерской» формы: в «Чайной ложке» делается очень большой упор на миссию компании и стандартизацию ценностей,

ü Профессиональной бюрократии: стандартизация навыков и наличие квалифицированных управляющих, полностью отвечающих за свой участок работы, «Чайную» (или департамент, если речь идет об офисных работниках), стратегический уровень распределяет ресурсы для дивизионов (региональных подразделений).

ü Адхократии: в каждом отдельном регионе существует своя рабочая группа, ориентированная на данную область (рынок присутствия), которая отрывает новую «Чайную» и развивает ее. Впоследствии она должна разрастись и способствовать созданию сети в данном регионе.

Анализ факторов внешней и внутренней среды организации

3.4.1 Факторы влияния внешней среды компании

Рынок труда

Проблемами для компании, связанными с рынком труда, являются:

- дефицит персонала (в том числе высококвалифицированного),

- рост заработной платы,

- требования властей и персонала о прозрачности оплаты труда и усилении охраны труда.

Серьезным недостатком является текучесть кадров, связанная с тем, что большинство сотрудников – это студенты, которые работают временно и покидают компанию через три – четыре месяца. Речь идет о персонале, занятом непосредственно в «Чайных», поскольку состав управленческого аппарата (офисных работников) весьма стабилен. С одной стороны, непостоянство состава обслуживающего персонала не влияет напрямую на успех компании, так как операции, выполняемые в «Чайных», просты. В то же время затраты на обучение персонала, на проведение тренингов и т.п. должны быть оправданными, а текучесть кадров не должна ухудшать качество оказываемых услуг. В компании действуют программы, работающие на удержание персонала (общие мотивационные мероприятия и «выращивание» сотрудников внутри организации), что позволяет несколько сократить общую текучесть кадров.

Сильными сторонами сети «Чайная ложка» на рынке труда является ее имидж как работодателя (стабильность организации и общая забота о сотрудниках постепенно приобретают широкую огласку) и наем на работу местного персонала (что способствует росту лояльности к компании потенциальных сотрудников и потребителей в соответствующем регионе).

 Скачать реферат