Адаптация HR-практик в условиях организационных изменений

Подготовка к занятию каждой следующей должности осуществляется на основе системы наставничества.

В будущем компания нацелена на проведение поддерживающих и контролирующих тренингов для персонала менеджерами (Администраторами и Управляющими).

Тренинги для сотрудников центрального офиса:

ü Тренинги командной работы,

ü Ассесмент – центры,

ü Time – management (для Совета Директоров и всех руководителей),

ü Навыки устной презентации.

Обучение для работников «Чайных ложек», открывающихся по франшизе:

Для них функционирует специально разработанная программа.

Управляющие, администраторы, заведующие производством и бухгалтера проходят месячный курс в центральном офисе в Санкт-Петербурге. Затем специальная старт – группа выезжает с ними на открытие «Чайной» и поддерживает и консультирует их в период начала работы.

При открытии «Чайных ложек» в Сосновом бору и Выборге было принято решение опробовать две возможные схемы открытия:

1) Группа работников из Соснового бора приезжала в Санкт – Петербург и проходила обучение по обычной схеме (около 20 человек). Затем в Сосновый бор с ними уезжали управляющий и администратор запуска, помогающие непосредственно при открытии и начале работы.

2) Для работников из Выборга были организованы лекции в их городе, а также старт – группа помогала им открывать «Чайную».

По словам директора по персоналу, наилучшим вариантом показал себя первый, когда работники из других городов приезжают в центральный офис в Санкт – Петербург и могут наблюдать за непосредственным процессом производства. Так им легче понять некоторые нюансы работы, которые невозможно передать на словах. Старт – группе сложно транслировать свои компетенции новичкам, поскольку, во-первых, они в основном практики, а не теоретики (ведь лучше 1 раз увидеть, как пекутся блины, чем 100 раз услышать об этом), а, во-вторых, слишком мал срок их пребывания в месте открытия.

При этом в пользу проведения обучения в Санкт – Петербурге говорит также тот факт, что здесь существует специальное общежитие, организован Учебный центр. К тому же при обучении в центральном офисе выезжать на место открытия будет уже не целая старт – группа, а лишь несколько специалистов, что проще по организации (не надо формировать группу для выезда, искать жилье в месте пребывания, что зачастую бывает весьма затратно и т.д.).

Стоит подчеркнуть тот факт, что обучение в компании является структурированным и формализованным процессом, основанным на системе передачи знаний (наставничество) и тренинговых мероприятиях. Оно также является долгосрочным, поскольку практикуется система «выращивания» работников внутри компании.

Мотивация

Мотивационные мероприятия компании ориентированы в основном на сотрудников Фабрики и «Чайных ложек» и проводятся они в двух направлениях:

ü Оценка текущей деятельности (в основном производительности труда) и выплата премий и предоставление поощрений на ее основе.

ü Мотивационные мероприятия нематериального характера, то есть относящиеся к организационной культуре.

Что касается первого направления, то можно выделить:

1) Мотивацию Управляющих «Чайными», построенную на оценке трех критериев их деятельности:

a. Товарооборот: формируется план товарооборота каждой «Чанной», затем определяются фактические показатели в конце каждого месяца, и рассчитывается коэффициент товарооборота. Он является повышающим, то есть при наиболее желательной ситуации он должен быть не менее 1. Если он составляет менее 0,95 (то есть менее 95%), то данная «Чайная» не получает премии по результатам работы.

b. Затраты: установленный план затрат не должен превышаться. Если это происходит, то опять-таки работникам не выплачивается премия.

c. Качество обслуживания: в сети «Чайная ложка» действует система «Таинственного гостя». Специально нанятый человек, не состоящий в штате компании, ходит по «Чайным» и, заполняя специальный бланк, оценивает уровень обслуживания, качество продукции и т.п. При этом сотрудники данной «Чайной», безусловно, не знают, кто из посетителей может оказаться проверяющим и в какой момент времени проводится проверка, что является дополнительным мотивирующим фактором к повышению качества обслуживания. В бланке «Таинственного гостя» есть графы от «приветствия при принятии заказа» до «степени поджаристости блинчика». На основе данной оценки формируется рейтинг «Чанных ложек» и за первые три места в списке выдаются соответствующие вознаграждения.

Более того, по вышеприведенным трем критериям можно сравнивать сеть «Чайных» с другими аналогичными сетями в Санкт – Петербурге, составляя таким образом городской рейтинг.

2) Мотивационные мероприятия на Фабрике компании, которые делятся, в свою очередь, на два направления:

a. Фабрика сама по себе является отдельным направлением мотивационной работы в организации – маржинальная прибыль, которую она получает, формирует премиальный фонд ее сотрудников (по процентной схеме).

b. Что касается непосредственно деятельности сотрудников, то она оценивается по двум критериям:

i. Производительность. В фонде заработной платы изначально заложен премиальный процент. Если сотрудники Фабрики меньшим составом произвели большее количество продукции, то их премиальный фонд увеличивается, но при этом достигается экономия фонда заработной платы.

ii. Качество продукции и доставки: если оно соответствует или превышает заложенные в компании стандарты, то применяется повышающий коэффициент (см. товарооборот).

Непосредственно на Фабрике и в «Чайных ложках» реализуется программа «Лучший сотрудник» с выдачей подарков и грамот и вывешиванием фотографии сотрудника во всех «Чайных» сети. Эта программа является частью плана нематериальной мотивации персонала.

Второй ориентацией направления нематериальной мотивации сотрудников являются три стимулирующих фактора:

ü Возможности карьерного роста – на этот фактор делается особый упор в «Чайных», поскольку в силу специфичности работы компания сама предпочитает обучать и «выращивать» сотрудников,

ü Удобный график работы – каждую неделю он составляется заново, при этом сотрудник сам выбирает время своей работы (по количеству часов и по смене) в течение каждого дня.

ü Работа в команде – поскольку большинство сотрудников «Чайных» – это студенты, для них очень важен дружный и веселый коллектив. Для них работа является, в том числе, одним из способов общения.

Построенная в организации мотивационная схема подразумевает некий баланс между фиксированной зарплатой и поощрениями (премиями) за выполнение поставленных задач (планов). При этом сотрудники Фабрики и «Чайных», имея гибкий рабочий график (фактически он регулируется ими самостоятельно), могут позволить себе трудиться и на других работах.

Организационная культура

Одним из приоритетных направлений работы отдела по управлению персоналом является развитие организационной культуры компании. Ее формирование шло «от истоков», то есть привносилось основателями компании и продолжает осуществляться до сих пор уже при активной помощи всего руководящего состава, впитавшего в себя основные идеологические направления.

 Скачать реферат