Адаптация HR-практик в условиях организационных изменений

Подводя итог приведенному анализу HR – практик компании «Патурабель», следует отметить основные характеристики организации и проводимых преобразований:

§ компания функционирует на рынке более 70 лет, однако в последнее время переживает период интенсивного развития (переход от семейного управления к регулярному менеджменту),

§ изменения носят качественный характер (преобразования в структуре управления и процессах) и в значительной степени определяются позициями заинтересованных групп компании – владельцев, менеджмента и персонала,

§ изменения обусловлены требованиями внешней среды и присоединением организации к крупной Европейской группе компаний.

Анализ элементов внешней и внутренней среды, а также позиций заинтересованных групп несомненно учитывает все компоненты, определяющие характер изменений в данной организации. В связи с обозначенными особенностями компании «Патурабель» можно отметить особую актуальность применения подхода Пишо и Шонера к современной российской компании, динамика рынка присутствия которой и темпы развития также требуют интегрирующего подхода.

Ключевым аспектом рассмотренной концепции является именно интегрированный подход к анализу адаптации системы управления персоналом. В его рамках рассматриваются:

Ø содержание изменений (преобразования системы HR – практик на основе классификации моделей УЧР),

Ø внешний и внутренний контекст изменений, находящийся под влиянием различных факторов,

Ø процесс изменений (взаимоотношения действующих лиц, «играющих» с факторами контекста).

В третьей главе представляется описание HR – практик ОАО «Чайная ложка», и анализ особенностей их адаптации в условиях организационных изменений компании, основанный на рассмотренном подходе Ф. Пишо и Ф. Шонера.

Общая характеристика компании: формирование, структура

На данный момент ОАО «Чайная Ложка» является самой быстроразвивающейся компанией на рынке общественного питания. Длительный период сегмент фаст-фуда в Санкт-Петербурге всецело принадлежал западным брэндам, таким как «McDonald's» и KFC, но, тем не менее, до конца он не был сформирован. К 2000 году, когда российские предприниматели в большинстве своем оправились от августовского кризиса 1998 года, началась активная экспансия русских операторов. Развитие данного сегмента рынка общественного питания стало выгодно, так как среди огромного количества дорогих ресторанов и дешевых «забегаловок» (пышечных, шаверм, киосков с пирожками) было недостаточно таких заведений, где могли бы быстро и вкусно поесть люди со средним достатком. Рост потребности в недорогих, но качественных заведениях был связан с тем, что повышалась общая платежеспособность населения, а, следовательно, усиливалась мотивация питания вне дома.

В этот момент, понимая, что данный сегмент рынка все еще относительно свободен и имеет хорошие перспективы для дальнейшего расширения, Борис Крупкин (генеральный директор) и Михаил Августин (директор по стратегическому развитию) решили выйти на рынок с заведением быстрого питания, упор в котором делался на принадлежности к национальной кухне и здоровой (полезной) пище.

Выбор продукта осуществлялся между пирогами, пельменями и блинами. Пироги не смогли стать основным продуктом, так как они являются не главным блюдом, а скорее закуской. Производство пельменей «не подошло» по пункту технология: важнейшим условием для продажи является постоянный поток потребителей, иначе сваренные пельмени приходят в негодность, что сопряжено с высокими издержками. Арендовать помещение в зоне высокой проходимости (в непосредственной близости станции метро или вокзала) не всегда возможно, а восьмичасовой рабочий день отнимал бы большинство потребителей выбранного сегмента.

Выбор был сделан в пользу блинов по нескольким причинам: во-первых, блин имеет меньшую себестоимость, по сравнению с рассматриваемыми продуктами; во-вторых, технология приготовления позволяет делать блины на глазах у покупателя; в-третьих, этот продукт всеми узнаваем (русские люди привыкли к нему с детства), к тому же он является элементом национальной культуры уже не один десяток лет. Для придания блину более домашнего вида было решено использовать гриль: так можно печь блины с золотистой корочкой. В качестве сопутствующих продуктов были введены салаты и чай различных сортов. Традиционное русское чаепитие, истоки которого лежат еще в Древней Руси, весьма актуально и по сей день, тем более что в последнее время очень популярны стали зеленые чаи, что увеличило число поклонников чая как такового в разы.

Так появилась идея создания сети под названием «Чайная Ложка». Для дизайна был выбран современный стиль под названием неофутуризм, в основе которого лежит оранжевый цвет – для компании он стал символом успеха, тем более что, по мнению дизайнеров, этот цвет улучшает настроение и поднимает аппетит. В основе меню сегодня лежит 20 видов блинов с начинками и без, 9 видов салатов и 17 различных сортов чая. Планируется к данному набору прибавлять сезонные предложения (к примеру, мороженое летом), а также возрождать другие традиции русской кухни (бульоны, пирожки и т.д.). Отличительной чертой сети «Чайных ложек» является наличие фабрики, где готовятся салаты и производится тесто для блинов, что избавляет точки от необходимости содержания кухни, а также способствует сохранению высокого качества продукции вне зависимости от текучести персонала.

На сегодняшний день сеть состоит из 27 точек в Санкт-Петербурге и 4 за его пределами. В регионах «Чайные ложки» открываются по франчайзинговой системе, сейчас таким способом уже открыты точки в Выборге, Сосновом Бору, Перми и Петрозаводске. Но компания не собирается останавливаться на достигнутом: к концу 2006 года планируется открыть до 20 «Чайных Ложек» по всей России, а к 2008 – увеличить их количество до 112.

То, что открытие идет по франчайзинговой системе, означает покупку франшизы инвестором, то есть открытие им «Чайной ложки» в регионе по всем правилам, которые действуют в Санкт-Петербурге, а головной офис осуществляет помощь и контроль над деятельностью новой точки. При этом франчайзи осуществляет взнос за право пользования брэндом, а затем, в течение деятельности производит установленные процентные отчисления от оборота в Санкт-Петербург. Владелец сети не несет риска того, что открытая точка в регионе может оказаться убыточной, но при этом происходит расширение сети.

В основе стратегического планирования лежат следующие цели:

· увеличить значение брэнда,

· стать международным оператором,

· сделать блин элементом мировой культуры.

Главная цель на данный момент – к 2008 году стать ресторанной компанией №1 в России.

Планируемые преобразования

Компания планомерно идет к достижению поставленных целей: на данный момент она стала лидером по количеству открытых точек на рынке общественного питания в сегменте фаст-фуд в Санкт-Петербурге, обогнав своего основного конкурента «McDonald's».

Общая логика планируемых изменений может быть представлена следующим образом.

 Скачать реферат