Адаптация HR-практик в условиях организационных изменений

Зарплата персоналу выплачивается в порядке почасовой оплаты труда, установленной системой классификации. К тому же, некоторые должности имеют дополнительные выплаты, зависящие от уровня выработки работника. Некоторые сотрудники жалуются на недостаточную прозрачность правил исчисления бонусов.

Основное обучение в компании происходит на базе наставничества. Оно происходит прямо на рабочем месте в зависимости от загруженности работника. Когда производственная линия сломана или работает не в полную силу, ее рабочие и управляющие имеют возможность полдня или даже целый день находиться при управляющем другой линии и учиться его методам работы, наблюдая за выполняемыми операциями. Незапланированность и эпизодичность такого обучения, безусловно, усложняет процесс усвоения знаний, на что и жалуются сотрудники.

В компании также нет официального процесса оценки работников, хотя на «Патурабель-2» были предприняты попытки в этом направлении: проводился разговор тет-а-тет с каждым работником на предмет постановки индивидуальных целей. К сожалению, эта система не приносила видимых результатов, и руководству пришлось от нее отказаться. Таким образом, работники не получают обратной связи по результатам оценки своей работы, что объясняет их недовольство системой продвижения по службе: «Мы ходим на собеседования, но очевидно, что выбор уже сделан. Единственный способ получить повышение на «Патурабель» – это быть знакомым с боссом».

Тем не менее, те, кто остался от первоначальной команды управленцев и кто гордится своим отличным знанием компании, стараются несмотря ни на что развивать существующую модель УЧР, поскольку видят в этом единственный способ сохранения общественного спокойствия фабрик. Что касается представителей профсоюзов, то они находятся в двусмысленной ситуации. С одной стороны, они пытаются извлечь все преимущества из сложившейся неразберихи в УЧР (в пользу мастеров, которые являются основными их членами), принимая все возможные меры для сохранения существующей модели. С другой стороны, они выступают за прояснение и стандартизацию функций и системы выплаты зарплат в компании, что даст им больший контроль за персоналом. В этом случае они сотрудничают с начальником производства (уважаемым всеми за его опыт и постоянное присутствие на производстве), который не готов мириться с неопределенностью и изменчивостью системы УЧР.

После поглощения 1992 года в компании появились новые действующие лица – генеральный директор, назначенный иностранным владельцем, и молодой директор по УП. Последний старается укрепить свои позиции на должности и организует многочисленные семинары при участии внешних консультантов в области партисипативного менеджмента, гибких рабочих графиков, организационной культуры и т.д. Его инициатива поддерживается генеральным директором, поскольку они оба стремятся превратить «Патурабель» в компанию, ориентированную на производительность, управление по проектам и т.д.

Между заинтересованными группами внутри компании идет постоянное обсуждение сложившейся ситуации. Во-первых, группа старых и новых директоров упирает на непредсказуемость спроса на рынке сливочного масла и считает, таким образом, «Структурирующую» модель УЧР абсолютно неподходящей в данной ситуации. Однако старые директора акцентирует внимание на наличие постоянно усиливающейся конкуренции, тогда как новые настаивают на принятии стратегии качества (именно они провели процесс сертификации компании). Что касается второй группы (представителей профсоюзов), то они постоянно напоминают о принадлежности «Патурабель» к транснациональной группе, о ее увеличении и о том, что процесс сертификации подтолкнул компанию к необходимости формализации структуры. Даже принимая во внимание нестабильность рынка, организации необходимо принять модель УЧР, соответствующую новой структуре: такую позицию принял начальник производства, который настаивает на автоматизации производственных линий и необходимости адаптации УЧР к новой технической среде.

Компания находится в состоянии скрытого конфликта по вопросу гибкости. Директор по УП готов ввести гибкий рабочий график, зависимый от устанавливаемой нормы выработки, но профсоюзы против системы, которая, по их мнению, абсолютно произвольна. Противостояние усиливается и может, в конечном счете, привести к забастовке, которой боятся как генеральный директор, так и владельцы компании.

Влияние позиции заинтересованных сторон на изменение модели УЧР

Приведенный пример отражает, с одной стороны, насколько интересен контекстный подход, а, с другой, показывает его ограничения, связанные с его концентрацией на внутренних факторах. Принимая во внимание каждый контекстуальный аспект, можно сказать, что модель УЧР (до недавнего времени Арбитражная) станет двигаться в сторону большей систематизации и однородности в существующих направлениях деятельности (что соотносится со «Структурирующей» моделью) в соответствии с видимыми характеристиками организационной формы компании. Однако это объяснение можно признать частичным и довольно условным, поскольку оно не учитывает многочисленные взаимоотношения внутренних заинтересованных сторон компании, то есть факторы политической среды.

Выделяются три группы действующих лиц:

· Желающие сохранить статус-кво, то есть Арбитражную модель, учитывая неформальную природу большинства существующих практик УЧР. Сюда входят, с одной стороны, «старый» менеджмент, стремящийся сохранить отношения подчинения с управляющими, и, в определенной степени, профсоюзы, чья позиция неоднозначна: они поддерживают систему делегирования полномочий мастерам и сохраняют хорошие отношения со своими традиционными членами.

· Поддерживающие «Структурирующую» модель. В первую очередь, это начальник производства, который стремится сделать рабочие отношения боле прозрачными. Также это профсоюзы, которые, желая защитить себя от попыток индивидуализации, предлагают своим членам в рамках этой модели, с одной стороны, защиту (формирование правил описания работ и установления зарплаты), а, с другой, некоторую неуверенность в своем рабочем месте.

· Предвестники индивидуализации. Это новые менеджеры, которые убеждены в необходимости интеграции функции УП в корпоративную стратегию организации, сконцентрированную на контроле деятельности работников.

Представленный выше анализ позволяет установить три ключевых элемента в рамках контекстного подхода: содержание (модели УЧР), внешний и внутренний контекст и процесс (взаимоотношения действующих лиц, «играющих» с факторами контекста). Можно увидеть, что сторонники сохранения Арбитражной модели в основном ссылаются на внешнюю среду; те, кто ориентированы на «Структурирующую» модель, опираются в основном на внутреннюю среду, а поддерживающие индивидуализацию призывают к принятию стратегии качества.

Однако каждая из групп могла привлечь и другие факторы контекста в защиту собственной позиции в отношении модели УЧР, то есть налицо именно политический характер борьбы между заинтересованными группами – каждый рьяно защищает свои интересы в рамках данной системы координат. Изменение одного из факторов контекста приводит к изменению позиции действующих лиц.

 Скачать реферат