Руководство и культура организации

Деятельность менеджера не ограничивается каким-либо одним направлением, скорее для него характерным является выполнение всех 10 ролей, выделенных Г.Минцбергом. Межличностные роли описывают отношения, существующие между менеджером и его подчиненными, а также с другими людьми внутри и за пределами организации. В силу своего положения, менеджер является информационным центром; информация поступает, обрабатывается, получает оценку и передается, по мере необходимости, подчиненным. Наконец, менеджер принимает решения от имени своего подразделения, вводит изменения и реагирует на изменения внешнего окружения, распределяет ресурсы. Так как информация является решающим фактором в управленческой деятельности, Г.Минцберг попытался продемонстрировать ее ведущее значение (рис. 2.). Он указывает: " . роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого".

Межличностные роли Управленческие роли

Информационные роли

Рис. 2. Роли менеджера по Г.Минцбегру.

******

*** Примечание: Дополнительная литература по теории Г.Минцберга:

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. (Гл.1)

Человек и бизнес. Путь совершенства. Составитель А.И.Аппенянский (Гл.4)

УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ.

Из всего изложенного видно, что у руководителя огромный объем работы, а для эффективного руководства ее необходимо правильно организовать. При решении данной проблемы необходимо обратить внимание на УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ , чем эффективнее руководитель планирует его распределение, тем быстрее достигаются поставленные цели.

Прежде всего рассмотрим такие виды деятельности в работе руководителя, на которые может напрасно тратиться время.

1. Откладывание работы.

В любой области деятельности человека существует такая скучная и неинтересная работа, откладываемая на потом она накапливается день ото дня, из недели в неделю, оставляя все меньше свободного времени. Один из путей к решению этой проблемы - выделить один час в день и посвятить его именно той работе, которую хотелось бы отложить.

2. Неумение справляться с канцелярской работой.

Существуют менеджеры, чьи рабочие столы свободны от бумаг, у кого канцелярские ящики содержат четко разобранные входящие и исходящие документы. Но есть и такие, которые способны работать в "творческой обстановке". На практике, небольшое количество времени, потраченного на сортировку документов, поможет сэкономить гораздо больше времени - того времени, которое уйдет на поиск важного документа, необходимого для начавшегося 10 минут назад собрания.

3. Проведение ненужных собраний.

Результативное собрание - это неотъемлемая часть рабочего опыта хорошего менеджера. Всегда необходима уверенность в том, что собрание стоит того времени, которое на него было затрачено. Для получения такого результата нужно задавать целый ряд вопросов по поводу каждого собрания:

· что случилось бы, если бы мы не провели это собрание?

· зачем мы собрались?

· какова цель собрания?

· сколько времени должно длиться собрание?

· кто должен присутствовать?

· каков оптимальный ход собрания?

· удобное ли выбрано время для проведения этого собрания?

· если нет, то когда лучше его проводить? и т.д.

4. Неумение расставлять приоритеты.

Эффективная система оценки помогает правильно поставить цели и задачи работника. Сопоставление личных возможностей и работоспособности с распределенной (по степени важности, превосходству) работой дает возможность правильно распределить рабочее время.

5. Неумение передавать части обязанностей подчиненному.Или делегирование полномочий.

Многие менеджеры не способны передавать свои обязанности потому, что считают, что "быстрее сделать самому". А такая позиция не позволяет развивать способности своих подчиненных и не дает менеджеру освободиться от большого объема работы. Передача обязанностей - это умение, которое необходимо развивать, это передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно делегируется и ответственность. Делегирование освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов. Оно является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта. Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности.

6. Неумение четко распределять полномочия.

Распределение полномочий - один из важнейших принципов управления. Что всегда лежит на предприятиях в основе распределения полномочий - это должностная инструкция. Она позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от несвойственных функций, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками. Инструкция упорядочивает потоки информации на предприятии, формирует требование к должностям и порядку оценки работников.

Для более рационального использования рабочего времени можно воспользоваться следующими рекомендациями:

1. Используйте рабочее время исключительно на решение проблем, представляющих наибольшую важность.

2. Распределите время таким образом, чтобы его хватило на решение непредвиденных проблем.

3. Не пытайтесь выжать из отрезка времени больше, чем это необходимо.

4. Избегайте людей, отнимающих время или стремящихся выиграть его за чужой счет.

5. Старайтесь как можно более упростить менее важные обыденные дела, чтобы высвободить побольше времени.

6. Делайте отчет об использовании времени через определенные промежутки.

7. Берегите даже самые малые промежутки времени.

8. Не откладывайте работу на потом, не страшитесь ее.

9. Излишний педантизм мешает делу.

10. Начать всегда стоит, даже если времени мало, используйте самые небольшие отрезки времени.

11. Творческие паузы просто необходимы, в то время как бесцельное времяпровождение равносильно краже времени.

 Скачать реферат