Формирование системы обучения персонала на примере ООО

6. Мы растим профессионалов, передавая опыт и знания молодым специалистам.

7. Мы заботимся о здоровье и благополучии наших сотрудников.

В нашей компании успешное управление персоналом предполагает трехуровневое управление, а именно:

Уровень №1 – это Генеральный директор организации

Уровень №2 – отдел по управлению персоналом

Уровень №3 – руководители отделов организации.

Все три уровня направлены на решение проблем рядовых сотрудников. Важно, чтобы такое профессионально воздействие на сотрудников было незаметным и ненавязчивым. Сотрудник, приходя в нашу организацию, не должен испытывать дискомфорта, а ощущать реальную помощь, начиная от продуманного ритуала приема на работу и заканчивая справедливой системой поощрения и возможностью высказывать свои пожелания по улучшению дел. Выработанные правила и методы работы с персоналом умело способствуют росту, продвижению и трудовой отдаче рядовых сотрудников. Кадровая политика организации включает в себя работу над такими важными спектрами управления персоналом, как:

2.3.3.Планирование персонала.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно имеет задачей предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала.

Прогнозирование потребности и в персонале базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно – технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. План по открытию и срокам закрытия новых вакансий представляется менеджером по управлению персоналом ежеквартально на утверждение Генеральному директору.

Задачей прогнозирования персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

2.3.2.Организация найма, отбора, адаптации персонала. Процедура подбора персонала описана в положении по подбору, адаптации, приему на работу и кадровому учету сотрудников.

Процедура адаптации новых сотрудников в нашей организации строится следующим образом: Первый день выхода на работу считается первым рабочим днем и началом испытательного срока. Период испытательного срока новому сотруднику устанавливается в соответствии с Трудовым Кодексом и другими правовыми нормативными документами. За 3-5 дней до выхода нового сотрудника менеджер по управлению персоналом обязан получить информацию от начальника отдела о наличии готового рабочего места для нового сотрудника, а также сообщить в отдел охраны о дате выхода нового сотрудника. Начальник отдела составляет примерный план работы для нового сотрудника на период испытательного срока. План работы в период испытательного срока дополняется текущими задачами. К концу испытательного срока данный вид документа анализируется как отчет работы за период испытательного срока. В первый день выхода на работу менеджер по управлению персоналом проводит беседу с новым сотрудником с целью ознакомления с организацией работы в компании, в частности:

- правила оформления приема на работу;

- ПВТР;

- График работы и перерывы на обед;

- Экскурсия по офису и знакомство с сотрудниками;

- Схема начисления заработной платы, сроки получения пластиковой карточки, при необходимости полиса обязательного медицинского страхования;

- Правила предоставления ежегодного оплачиваемого отпуска, оплаты временной нетрудоспособности и др. социальных гарантий;

- Список отделов, а также список внутренних телефонов сотрудников, номера городских телефонов.

В первый день работы начальник отдела выделяет новому сотруднику наставника, в обязанность которого входит обучение и адаптация к условиям и правилам работы в компании, контроль работы нового сотрудника, помощь в организации работы. Наставником может стать начальник отдела либо должностное лицо, проработавшее в компании по специальности не менее 1 года, имеющее высшее образование, необходимые сертификаты, а также положительные рекомендации начальника отдела. В конце каждого календарного месяца менеджер по управлению персоналом проводит беседу с сотрудником с целью выявления и ликвидации трудностей в сфере психологического общения с другими сотрудниками, адаптации к новым правилам и методам работы в организации, а также с целью решения каких - других проблем, мешающих новому сотруднику адаптироваться на новом месте работы. При положительном прохождении новым сотрудником испытательного срока наставник, ответственный обучение на рабочем месте нового сотрудника, получает премию в размере 5000,00 руб. за успешное обучение нового сотрудника. На основании отчета за период работы во время испытательного срока, письменной рекомендации наставника, результата оценки эффективности работы сотрудника(приложение), аттестационного листа принимается решение о прекращении испытательного срока. в случае решения начальника отдела о досрочном прекращении испытательного срока процедура анализа работы нового сотрудника и процесс принятия решения не меняются. При отрицательном результате прохождения испытательного срока сотрудник должен быть извещен об его увольнении письменно под роспись не позднее ,чем за три рабочих дня до истечения испытательного срока. Процедура увольнения сотрудника как не прошедшего испытательный срок не должна противоречить правилам увольнения в соответствии с Трудовым Кодексом и другими правовыми нормативными документами.

2.3.3.Кадровый учет. Ежегодная оценка персонала, как и в любой современной развивающейся компании, в нашей организации постоянно возникает вопрос подбора и отбора кадров на существующие и открывающиеся вакансии. Соответственно, формирование как внутреннего, так и внешнего кадрового резерва является одной из основных задач отдела по управлению персоналом. Трудности формирования внешнего кадрового резерва заключаются в подборе только квалифицированных рабочих или же редких специалистов. В иных случаях резерв быстро «устаревает» , а кандидаты растут и меняют сферу деятельности. Касательно внутреннего кадрового резерва наша кадровая политика такова, что мы предпочитаем не брать руководителей со стороны, а растим свои кадры. Сотрудники компании реально видят перспективы продвижения по службе. Каждый руководитель отдела был когда-то специалистов. Поэтому решающую роль при подборе и отборе кадров на руководящие должности играет формирование и использование внутреннего кадрового резерва. Наша компания существует на рынке всего несколько лет и на данный момент находится в процессе бурного роста. В основном расширяются отделы общего аудит, юридическое управление и финансовое управление. Подбор кадров стоит сейчас практически на первом месте. Ко времени появления новых вакансий должен быть подготовлен резерв из самых лучших специалистов на продвижение, обладающих лидерскими и руководящими качествами. Наиболее успешные молодые специалисты продвигаются по служебной лестнице. Чтобы определить профессиональный уровень и деловой личностный потенциал того или иного человека, в компании разработана система аттестации, которая успешно применяется в работе. Определены следующие критерии оценки:

 Скачать реферат