Стратегия антикризисного управления предприятия

Позже, в 1968 году была опубликована его пятифакторная модель, основанная на сопоставлении пяти показателей: доли оборотных средств в активах; рентабельности активов, исчисленной по нераспределенной прибыли; рентабельности активов, исчисленной по балансовой прибыли; коэффициента покрытия по рыночной стоимости собственного капитала и показателя отдачи всех активов [62, 68]. Вероятность прогнозирования с использованием данной модели составляет: на 1 год - с точностью до 95%, на 2 года - 72%, на 3 года - 48%, на 4 года - 30% и на 5 лет – также 30% [13, 130].

В 1977 году Э.Альтман со своими коллегами разработал более точную, семифакторную модель. Эта модель позволяет прогнозировать банкротство на горизонте 5 лет с точностью до 70% [29, 53]. В модели в качестве переменных использованы следующие показатели: рентабельность активов, изменчивость (динамика) прибыли, коэффициент покрытия процентов по кредитам, кумулятивная прибыльность, коэффициент покрытия (текущей ликвидности), коэффициент автономности и совокупные активы.

Необходимо отметить важнейший недостаток этой модели, отмечаемый многими российскими экономистами - по существу эту модель можно рассматривать лишь в отношении крупных компаний, котирующих свои акции на биржах. Именно для таких компаний можно получить объективную рыночную оценку собственного капитала. В нашей же стране в условиях еще не сложившегося рынка ценных бумаг о такой оценке не может быть и речи.

На наш взгляд, применяя мультипликативный дискриминантный анализ на практике, лучше создать, во-первых, свою собственную базу данных, используя данные выборки фирм из интересующей отрасли. И, во-вторых, лучше использовать различные экономические показатели, наиболее емко и точно отражающие положение предприятий конкретной отрасли с учетом специфики российских условий хозяйствования. Техника составления такой модели описана во многих учебниках по статистике. Список дополнительной литературы по данному вопросу в области финансов представлен в работе Бригхема Ю. и Гапенски Л. «Финансовый менеджмент» [19, т.2, 516]. Там же можно найти более подробную информацию об анализе двухфакторной модели прогнозирования банкротства.

Отметим, однако, что на сегодняшний день механизм банкротства в России еще не отработан. Несмотря на то, что более 56% [47, 318] предприятий в России убыточны (по Тверской области в 1998 году эта цифра составляла 57%) и по всем показателям являются несостоятельными, официально банкротами признана лишь минимальная их часть. В силу этого становится невозможным статистический анализ предприятий-банкротов и предприятий-небанкротов в отрасли, так как информации по фирмам-банкротам явно недостаточно. Этот факт заметно ограничивает возможность применения мультипликативного дискриминантного анализа на российских предприятиях с целью прогнозирования банкротства.

Методика выбора антикризисной стратегии

Дальнейший анализ возможных стратегий антикризисного управления предприятием требует определения методики выбора антикризисной стратегии, адекватной конкретной ситуации. Формализованный подход необходим для того, чтобы наиболее точно оценить текущее состояние предприятия и выбрать оптимальную стратегию и тактику управления им. К тому же, такой подход к выбору стратегии управления позволяет постоянно отслеживать и оценивать перспективы развития предприятия, его рыночную устойчивость.

Таким образом, ниже предложена методика формирования и выбора адекватной антикризисной стратегии согласно местоположению предприятия на кривой жизненного цикла, апробированная на примере ряда тверских предприятий.

Предлагаемая методика позволит проанализировать состояние финансов и общее состояние предприятия, определить перспективы развития предприятия, выяснить положение конкретного предприятия на этапах жизненного цикла и выбрать стратегию и тактику управления этим предприятием. Также предусматривается постоянный мониторинг состояния предприятия с целью своевременной коррекции выбранной программы его развития.

Разработанная методика содержит следующие этапы:

1. Финансовый анализ состояния предприятия на текущий момент.

2. Составление прогноза состояния предприятия.

3. Построение кривой жизненного цикла для данного предприятия.

4. Определение текущего местоположения предприятия на кривой жизненного цикла.

5. Непосредственно выбор стратегии антикризисного управления.

Итак, прежде всего, необходимо провести полный финансовый анализ состояния предприятия на текущий момент. Финансовый анализ может представлять собой систему, изложенную выше (см. Главу II, пункт 2.2.), может проводиться по другой схеме, но он обязательно должен включать в себя предложенные в данной диссертационной работе коэффициенты и выводы по ним.

Необходимо провести детальный поквартальный анализ финансового положения предприятия не менее чем за три года до отчетной даты.

Также целесообразно проанализировать состояние предприятия с момента его образования либо с момента последней крупной реструктуризации (вследствие расширения или уменьшения бизнеса, внутреннего или внешнего кризиса и проч.). Такой анализ позволит построить укрупненную кривую жизненного цикла (до точки, на которой предприятие находится в данный момент) с тем, чтобы отследить общие тенденции развития данного бизнеса.

Финансовый анализ текущего состояния предприятия позволит конкретизировать «сегодняшнее» положение этого предприятия на кривой своего жизненного цикла. Также, как уже отмечалось выше, анализ предложенной системы финансовых показателей, сравнение их расчетных значений с нормативными или средними по отрасли позволит при необходимости своевременно внести корректировки в структуру баланса, в тактику управления предприятием, а также в деятельность предприятия в общем.

Необходимо подчеркнуть, что текущий финансовый анализ должен проводиться на предприятии постоянно, а не только в целях определения и/или уточнения антикризисной стратегии. Мониторинг внешней и внутренней среды предприятия позволит быстро и адекватно отреагировать на любые изменения, а также (в большинстве случаев) вовремя определить надвигающийся кризис (естественно, речь не идет о форс-мажорных обстоятельствах и резкой смене экономического и политического курса государства).

В этой связи важное место занимают исследование и применение передового зарубежного опыта в той мере, в какой он может быть использован в отечественной практике. Одним из современных направлений в развитии теории и практики управления предприятием является контроллинг. Согласно определению, данному в Универсальном бизнес-словаре, контроллинг – инструмент планирования и учета анализа состояния дел для принятия решений на базе компьютеризированной системы сбора и обработки информации на предприятии [34, 36]. В публикациях нами отмечалось, что контроллинг находится на пересечении учета, планирования, информационного обеспечения, контроля и координации; он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень [77, 33; 78, 47].

 Скачать реферат