Стратегия антикризисного управления предприятия

Схема 3.1. Управление кризисными ситуациями

предприятия.

Томпсон А.А. и Стрикленд А.Дж. в случаях, когда предприятие находится в кризисном положении, предлагают использовать так называемые «стратегии восстановления» [56, 314]. Целью стратегий восстановления является как можно более быстрое обнаружение и ликвидация источников конкурентной и финансовой слабости предприятия. Первой задачей антикризисного управления в этом случае является диагностика причин неудовлетворительного функционирования фирмы. Очень важно понять, какие существуют сложности и насколько серьезны стратегические проблемы, так как разные диагнозы ведут к выбору разных стратегий выхода предприятия из кризиса (или восстановительных стратегий).

Разрешение данных проблем и успешное восстановление бизнеса (отсюда и название восстановительных стратегий), по мнению Томпсона А.А., Стрикленда А.Дж., Поукока М.А., Тейлора А.Х., может включать следующие действия [56, 315; 60, 193]:

· пересмотр текущей стратегии деятельности предприятия (не антикризисной стратегии);

· принятие мер для увеличения доходов;

· последовательное снижение издержек;

· продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса;

· использование комбинации этих действий.

Очевидно, что действия, предлагаемые американскими учеными во многом сходны по содержанию с мероприятиями, разработанными российскими учеными. Поэтому рассмотрим подробнее предлагаемые варианты восстановительных стратегий.

Пересмотр текущей стратегии деятельности предприятия. Если предприятие терпит неудачу вследствие неверной стратегии действия, а то и вовсе из-за ее отсутствия, то для выхода из кризиса может быть осуществлен пересмотр имеющейся стратегии деятельности компании посредством:

· сдвига в сторону нового конкурентного подхода для восстановления позиций фирмы на рынке;

· пересмотра внутренних операций и функциональных стратегий (то есть стратегий в разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддержки общей деловой стратегии;

· слияния с другой отраслевой компанией и следования пересмотренной стратегии, базирующейся на общем потенциале;

· сокращения числа продуктов и круга клиентов до уровня идеально подходящего нынешним возможностям предприятия.

Наиболее подходящий вариант действий зависит от превалирующих условий отрасли, сильных и слабых сторон предприятия, его конкурентных возможностей по отношению к соперникам и от серьезности кризиса. Пересмотру стратегии предшествует анализ положения дел в отрасли, основных конкурентов, собственной конкурентной позиции организации и ее опыта и ресурсов. Как правило, пересмотр стратегии должен быть увязан с сильными сторонами предприятия и его конкурентными возможностями и направлен на укрепление рыночных позиций. Об этом подробно писали Гусев Ю.В., Петров А.Н., Ковалева А.М., Баркер В.Л., Мон М.А. [22, 101; 41, 51; 64, 327; 105, 1227].

Отметим, что на анализируемых предприятиях, судя по всему, стратегия деятельности вообще отсутствовала, что и явилось одной из основных причин их несостоятельности. Подтверждением этому служит проведенный в пункте 2.1. анализ первопричин банкротства этих компаний. Напомним, что практически для всех обследуемых предприятий характерны такие причины, как «неэффективный собственник» и «неквалифицированный менеджмент» (банкротство собственника и банкротство бизнеса). Связь этих двух видов банкротств объясняется тем фактом, что на относительно недавно акционированных предприятиях функции собственника и менеджера (то есть управляющие функции) совмещает единое руководство. Заниматься на отечественных предприятиях стратегическим планированием в начале 90-х гг. (а именно тогда проходило акционирование этих предприятий) было «не принято», и это сыграло не последнюю роль в надвигающемся кризисе. Что же касается разработки новых деловых стратегий на обследуемых предприятиях, то здесь можно отметить два основных направления. Ряд предприятий (например, ОАО «Искож-Тверь», ОАО «Тверис») не занимаются на данный момент созданием стратегии производственной и хозяйственной деятельности. Это объясняется тем, что данные предприятия сейчас активно ищут инвесторов под проекты, которые способствовали бы выводу их из кризисной ситуации. Соответственно деловая стратегия этих компаний будет определяться найденными инвесторами и/или новыми владельцами предприятий.

Остальные анализируемые предприятия (ЗАО «Тверитекс», ЗАО «Тверитекс-97» и ЗАО «Тверская мануфактура») с помощью внешнего управляющего разработали деловую стратегию дальнейшего своего существования, реализация тактических мероприятий которой позволит предприятиям в той или иной форме выйти из кризиса. Сущность этих стратегий заключается в создании на базе этих предприятий совершенно новых торгово-производственных структур - холдинговых компаний. Подробнее тактические мероприятия этих стратегий приведены ниже, а также в приложениях (№№5-8) к диссертационному исследованию.

Увеличение доходов. Усилия стратегии восстановления по увеличению доходов нацелены на обеспечение роста объема продаж. Существует несколько возможностей увеличения доходов: снижение цен, усиление продвижения товаров на рынок, увеличение усилий по сбыту, расширение перечня услуг потребителям, быстрое совершенствование товара. Предпринимать шаги к увеличению доходов и объема продаж необходимо, когда, во-первых, в бюджете не предусмотрены сокращение расходов и стабилизация точки безубыточности и, во-вторых, средством для восстановления прибыльности является увеличение использования имеющихся мощностей. Наиболее быстрым путем увеличения краткосрочных доходов в случае, когда эластичность спроса по цене невелика, является повышение цен, а не увеличение объема продаж при снижении цен.

Однако, на практике при выводе предприятия из кризиса, как правило, речь все-таки идет не столько об увеличении доходов, сколько о снижении имеющихся издержек. Основной причиной этого является необходимость дополнительного инвестирования для практически любой попытки увеличения доходов. Потенциальные же инвесторы крайне редко и крайне неохотно соглашаются работать с несостоятельными компаниями.

Снижение издержек. Стратегии восстановления, направленные на снижение издержек, наиболее эффективны в ситуациях: когда несовершенна цепочка ценностей фирмы и ее структура издержек достаточно гибка для принятия радикальных мер по их выправлению; когда неэффективность действий поддается оценке и корректировке; когда расходы предприятия раздуты и существует много источников экономии, которая может быть быстро достигнута; когда компания близка к своей точке безубыточности (см. также [25, 52]). «Затягивание пояса» сопровождается сокращением административных расходов (чему уделяется особое внимание), исключением из цепочки ценностей фирмы неосновных и низкодоходных сфер деятельности, модернизацией существующего оборудования в целях увеличения производительности, приостановкой неосновных капитальных расходов и реструктуризацией долгов с целью увеличения сроков их выплат и сокращения расходов по выплате процентов.

 Скачать реферат