Анализ и совершенствование системы управления персоналом ООО

Определены следующие переменные задачи:

1. Ротация персонала в команде не более 10% в месяц -1400р.

2. Наличие в команде подготовленного резерва на выдвижение –1400р.

Кроме поощрений в ООО «Трансстрой» существует и система штрафов.

Штрафы за нарушение трудовой дисциплины и невыполнение служебных обязанностей.

Например:

Невыход на работу без предупреждения - увольнение + 6000р.

Кража в команде - 3000р.+ лишение бонуса

При повторном случае - увольнение

Несвоевременная (неполная) сдача документов, связанных с начислением заработной платы - 3000р.+ лишение бонуса (если влечёт за собой невыплату/несвоевременную выплату заработной платы мерчандайзеру, то вся ответственность ложится на супервайзера)

Штрафы удерживаются из оклада.

Мы считаем, что размеры бонусов, и размеры штрафов несоизмеримы. Т.е., по сути, система больше направлена на «запугивание» сотрудников, чем на мотивацию к хорошему труду.

Кроме того, размер бонуса (установленный в 2006 году, и с тех пор ни разу не изменившийся), в нынешних условиях. Кажется не актуальным, так как составляет менее 1 МРОТ.

Фактически данный бонус не мотивирует сотрудников делать работу лучше, а система штрафов направлена на то, чтобы сотрудник НЕ делал работу хуже.

Такую систему нельзя назвать хорошей системой денежного, так как она не мотивирует сотрудника к внесению предложений по улучшению и совершенствования существующего процесса.

Следует привести в соответствие систему денежных штрафов и систему бонусов. Сумма штрафов достаточна актуальна, следовательно, следует увеличить бонусы и, возможно, более четко прописать показатели за которые дается бонус. При этом максимальный бонус должен быть не ниже максимального штрафа.

Кроме того, кроме денежного бонуса необходимо выказывать признание работнику в виде нематериальной мотивации: грамоты, благодарности, записи в трудовую книжку, публичная похвала.

6 блок – Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений; учёт и статистика персонала; информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам; разработка кадровой политики.

Учет персонала, больничных, отпусков ведется с помощью программы 1С: «зарплата и кадры». Все распоряжения и приказы, касающиеся персонала оформляются письменном виде, после чего непосредственный руководитель знакомит с ними под роспись с этими приказами своих сотрудников.

В организации нет разработанной и утвержденной кадровой политики, существует ряд разрозненных приказов, касающихся кадров, и личное мнение директора и менеджера по персоналу. Мы считаем, что такой документ должен существовать, или хотя бы быть частью плана развития организации. Следовательно, менеджеру по персоналу следует структурировать приказы и распоряжения по кадрам и выразить в письменной форме свое видение кадровой политики. Менеджер по персоналу ООО «Трансстрой» решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные.

Дополнительные задачи:

- охрана туда и техника безопасности;

- оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем людей и проч.).

На данный момент фактически менеджер по персоналу не выполняет свои дополнительные задачи, по причине отсутствия времени, но главное, по причине отсутствия соответствующих знаний.

Мы считаем, что эту проблему можно решить, осуществив ряд мероприятий:

1) Внедрив программное обеспечение, о котором говорилось выше. Это освободит значительную часть времени менеджера по персоналу, для решения новых задач.

2) Направив менеджера по персоналу на соответствующие обучения.

Совершенствование системы мотивации персонала ООО «Трансстрой»

В предыдущем разделе мы оценили эффективность системы мотивации персонала с помощью анализа «важность-исполнение».

Для того, чтобы усовершенствовать систему мотивации нужно обратить внимание на те льготы, которые имеют высокую важность, но при этом низкое исполнение.

Через полгода после внедрения новых льгот следует повторить тестирование, чтобы проверить удовлетворенность работников новыми льготами и эффективны ли новые мотивационные факторы на самом деле. Вполне может оказаться, что сотрудникам только казалось, что им это нужно, а после фактического внедрения, желание иметь такую льготу пропало.

В идеале получив заполненные анкеты от персонала через полгода, при условии внесения всех изменений в систему мотивации, должна получиться сводная из средних баллов (округленных до целых чисел) по каждому мотивационному инструменту, в которой важность равна исполнению (табл. 3.4). По факту это скорее всего будет не так, но, чем ближе к идеальному варианту будет система мотивации, тем лучше.

Таблица 3.4 - Идеальная сводная таблица по анкетированию «Мотивационные инструменты»

 Скачать реферат