Анализ и совершенствование системы управления персоналом ООО

- по критериям эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат);

- по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль);

- по предпочтительной форме организации (гибкая, а не централизованная бюрократическая форма организации);

Характерная черта современной концепции – стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсии.

Руководитель кадровой службы должен быть управленцем, многосторонним специалистом, который может вести дело в интересах всего предприятия. Выделим наиболее характерные черты кадровых служб на современном этапе.

- Кадровая служба, получив новые функции в сложившихся условиях, рассматривается в качестве серьёзной профессиональной службы, т.к. для реализации этих функций нужны соответствующие специальные знания, навыки и умения. Учитывая многообразие функций кадровой службы, на крупных предприятиях происходит специализация подразделений внутри этой службы;

- Развитие кадровой службы происходит одновременно с развитием предприятия, социального законодательства, изменений отношений с профсоюзными организациями и т.д. На крупных фирмах наблюдается централизация кадровых служб.

Анализ системы управления персоналом ООО «Трансстрой»

Общество с ограниченной ответственностью «Трансстрой» было основано в начале 2000 года.

Учредителями предприятия являются два физических лица, имеющих российское гражданство, (им принадлежит 70% уставного капитала) и российская компания, внесшая 30% уставного капитала технологическим оборудованием и другими материальными и нематериальными ценностями. Организационно-правовая форма выбрана в силу облегчения и четкости отношений между учредителями и партнерами.

Основной деятельностью ООО «Трансстрой» является торговля продуктами и хозяйственными товарами.

В начале своей деятельности упор делался на торговлю только продуктами. Весной 2001 года руководство фирмы приняло решение о расширении направлений деятельности и изменении политики.

На данный момент продукция приобретается напрямую у производителей, минуя посреднические организации.

В своей деятельности фирма активно внедряет новые перспективные методы и формы организации труда. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом.

Анализ структуры службы управления персоналом ООО «Австострой»

Организационная структура в ООО «Трансстрой» функциональная (рис.2.1).

Собственники нанимают директора и заключают с ним срочный трудовой договор, прописывая цели, которых должна достигнуть фирма в течение года, по итогам года директор отчитывается перед собственниками на собрании учредителей о результатах работы, если фирма достигла поставленных целей, то трудовой договор продлевается на год. Собрание учредителей проходит ежегодно в марте года следующего за отчетным.

Решение о приеме и увольнении остальных сотрудников принимает непосредственно директор, совместно с менеджером по персоналу.

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Трансстрой»

Как уже отмечалось в предыдущем разделе, общая концепция и структуризация функционального разделения труда выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуру службы УП.

Рассмотрим каждый блок более подробно в разрезе ООО «Трансстрой».

1 блок – Определение потребности в персонале. Планирование качественной потребности в персонале; выбор методов расчёта количественной потребности в персонале; планирование количественной потребности в персонале.

Потребность в должности, которая отсутствует в организационной структуре организации, определяется непосредственно директором. Директор прописывает менеджеру по персоналу основные требования к новой должности: основная цель работы, основные должностные обязанности и требования к работнику.

Потребность в должности, которая существует в организационной структуре организации, может определяться 2 способами:

1. При увольнении, ротации сотрудника фирмы, автоматически возникает потребность в его замене.

2. Потребность определяется нормативами, которые может и должен выполнять сотрудник в течение рабочего дня. Если загруженность работы значительно выше нормативной (более, чем на 50%), то принимается еще один сотрудник.

На данный момент этот способ в основном используется для сотрудников зарабатывающего подразделения: менеджер канала, супервайзер, мерчендайзер.

По существующим нормативам на одного мерчендайзера должно приходиться не более 10 магазинов (см. рис.2.2.), причем если мерчендайзер осуществляет выкладку товара в гипермаркетах или крупных супермаркетах, то 1 магазин такого уровня принимается за 2 обычных магазина.

Мерчендайзер подчиняется супервайзеру. В подчинении у одного супервайзера может быть не более 5 мерчендайзеров.

Супервайзер подчиняется менеджеру канала. В подчинении у одного менеджера канала может быть не более 5 супервайзеров.

При расширении количества магазинов, автоматически увеличивается потребность в увеличении количества мерчендайзеров, увеличение числа мерчендайзеров влечет увеличение количества супервайзеров и т.д. Обязанность информировать менеджера по персоналу о необходимости приема новых сотрудниках и сотрудников лежит на полевом менеджере, который в свою очередь получает информацию от менеджеров канала.

В свою очередь менеджер по персоналу составляет планы по приему и ротации сотрудников, исходя из опыта прошлых лет и планов продаж, поставленных перед фирмой.

 Скачать реферат