Подбор и управление персоналом на примере банка

2. Функциональные - перемещения работников из одной категории персонала в другую.

3. Квалификационные - перемещение работника от одного уровня квалификации к другому.

4. Территориальные - перемещение работников между экономическими районами, городами и населенными пунктами.

5. Внутрипроизводственные — перемещение работников по прежним должностям или профессиям внутри предприятия без изменения места работы и жительства, вызванное поведением организационно-технических и социально-экономических мероприятий.

Трудовые перемещения выполняют следующие функции.

Экономическая. Трудовые перемещения способствуют обеспечению развивающихся и новых отраслей рабочей силой, в результате чего создается возможность расширения перспективных производств, освоения новых территорий.

Социальная. Повышение жизненного уровня работников, появление объективной возможности самозанятости, развитие самих работников, расширение их производственного профиля, деловой активности и кругозора.

Следующей адаптирующей функцией системы является организационная культура. Формально она заключается в видении, миссии и стратегии развития предприятия. Ее элементы можно объединить в две группы:

а) внешние элементы - офис и его дизайн; расположение, удобства, мебель, оборудование, комната приема, фирменная одежда сотрудников;

б) внутренние элементы - принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; язык; привычные формы поведения; положение работника на предприятии; принятая символика.

Организационная культура отличается разнообразием: сколько функционирует предприятий, столько и существует организационных культур. Существуют национальные и отраслевые особенности организационных культур, традиционные и инновационные, сильные и слабые, регулируемые и нерегулируемые, явные и скрытые и т.д.

Организационная культура - подвижная характеристика. Для сравнения

ее на различных предприятиях, в динамике, в разных странах оценивается уровень организационной культуры предприятия, задающийся совокупностью показателей, значения которых оценены по отношению к какому-либо выбранному эталону.

Подбор персонала в системе управления персоналом.

Процесс подбора персонала - один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача менеджера по персоналу или руководителя - оптимизировать этот процесс, сделать его максимально эффективным и низкозатратным без потери качества. Один из путей к этой цели - планирование и бюджетирование. Планирование не сводится только к составлению кадрового плана с заранее обозначенными датами, к которым необходимо заполнить те или иные вакансии. Оно предполагает более глубокий анализ реальных потребностей в персонале. Кадровый план позволяет описать оптимальные, реальные и предельно допустимые сроки закрытия той или иной вакансии, а также сопоставить загруженность по подбору персонала в различные моменты времени. Например, можно спланировать подбор таким образом, чтобы не пришлось одновременно "закрывать" пять вакансий.

Специфика подбора руководителей и редких специалистов заключается в том, что переговоры с ними бывают очень продолжительными, обе стороны многократно проверяют друг друга, прежде чем дать положительный ответ. Обе стороны готовы ждать. Поэтому если в плане - заполнение вакансии финансового директора, то можно начать подбор и за 3 месяца. Если нужен обычный секретарь или торговый представитель, то ранее, чем за месяц, поиск начинать не стоит: по таким вакансиям решения принимаются быстро и более двух недель стороны обычно не ждут. Безусловно, необходимо учитывать, насколько редко встречаются специалисты данной квалификации и насколько привлекательны предлагаемые условия. Процессу планирования сроков начала подбора должно предшествовать изучение рынка труда, уровней зарплат и спроса на специалистов различных категорий.

Планирование должно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала. Чем больше времени на поиск, привлекательнее условия и благоприятнее для работодателя ситуация на рынке, тем больше вариантов. Следовательно, тем меньше затрат на подбор персонала понесет организация. Здесь как раз находится точка пересечения вопросов планирования и бюджетирование в подборе персонала. Эти два процесса не могут быть разделены. Чем более грамотно составлен план, тем большие возможности варьировать методы поиска и использовать низкозатратные технологии.

Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой чис­ленности работников предприятия прямым способом.

Наиболее распространенными являются следующие основные мето­ды определения потребности в рабочих кадрах:

- по трудоемкости работ;

- по нормам выработки;

- по рабочим местам на основании норм обслуживания.

При планировании численности сотрудников предприятия определяется плановый состав (Чпл)[2].

Чпл=То:(Тсм*Д*С*Кпл.),

где То- суточный товарооборот, руб.;

Тсм- продолжительность смены, час;

С- число смен в сутках;

Д- число суток работы предприятия в плановом периоде;

Кпл- плановый коэффициент выполнения норм .

Планирование численности вспомогательных рабочих сводится к опреде­лению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания со­ставляет плановое число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии — по разработанным пред­приятием нормативам.

Нормативы численности в зависимости от их назначения могут раз­рабатываться не только по каждой отдельной функции управления, груп­пам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ и должностям.

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщи­ков — по количеству квадратных метров площади помещений.

Численность руководителей можно определить с учетом норм управ­ляемости и ряда других факторов.

Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предпо­лагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определение дополнительной потребности или избытка кадров.

Поиск и технология найма персонала.

Если удалось запланировать потребность в персонале за месяц и более, то лучше всего начать с беззатратных методов поиска: дать информацию в сети Интернет, обратиться в профессиональные ассоциации, соответствующие ВУЗы и к базе данных организации.

• База данных, накопившаяся в организации, может быть интересна как источник профессиональных рекомендаций. Например, главный бухгалтер, который уже есть в базе, вероятно, сможет порекомендовать хорошего кассира или бухгалтера. При этом можно получить не только информацию о человеке, ищущем работу, но и профессиональную оценку его навыков и деловых качеств.

 Скачать реферат