Подбор и управление персоналом на примере банка

При всех своих положительных сторонах линейно-функциональная

структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей. Чем крупнее производство и разветвленнее аппарат управления, тем сложнее координировать работу линейному руководителю. Кроме того, в структуре нет прочных связей между функциональными службами, в результате чего наблюдаются плохое взаимодействие и параллелизм в работе. На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях помимо линейно-функциональных органов, осуществляющих управление по вертикали, создаются органы горизонтально целевого управления. Такая структура управления носит название матричная. В матричной структуре совмещаются два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) осуществляется управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.), по горизонтали (программно-целевая структура) - управление программами, проектами, темами. Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу, решает линейный руководитель. Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. При матричных структурах управления происходить перестройка производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования. Матричная структура управления состоит из проектной и программно-целевой структуры управления. Проектная структура управления предусматривает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному

проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений. Под проектом понимается комплекс работ, для реализации которого требуется участие десятков промышленных фирм и создание централизованной системы управления. Для выполнения проекта создается координационная группа. Во главе группы стоит координатор. Выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией.

Программно-целевая структура имеет различные построения, так как каждая промышленная фирма разрабатывает свою программно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.

Временные целевые группы создаются из ведущих специалистов для решения разнообразных задач:

- разработки маркетинговых программ;

- повышения качества продукции;

- подготовки особо сложных решений по вопросам технической политики;

- активизация творческой активности специалистов.

Широкое распространение получила и дивизиональная, или отделенческая, структура управления. При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организовывать труд при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных. В структуре используются элементы программно-целевого управления. Ответственность за производственное планирование и контроль возлагается на руководителя производственного отделения. Он отвечает за определение основных показателей плана, уровней издержек производства и реализации, совершенствования системы сбыта, координацию деятельности функциональных служб.

Вместе с тем, управление персоналом имеет свою специфику. Это

комплексное целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного и созидательного труда для достижения целей предприятия.

Современный менеджмент включает два аспекта управления.[1] Первый - определение целей организации, разработка мероприятий по их осуществлению, контроль за результатами; решение материально-логических задач, организацию событий и управление ими.

Второй - управление людьми. В этой связи представляется, что удовлетворение потребностей сотрудников - залог эффективной работы.

Оба аспекта связаны между собой, т.е. руководство организацией означает руководство и управление людьми в смысле поставленных целей. Это управление является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди.

Второй аспект управления является непосредственно объектом нашего исследования. В его фокусе следует выделить методы управления персоналом (МУП), которые представляют собой способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом (МУП): административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и

организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи,, функции, права, обязанности и ответственность подразделений, служб организаций и их руководителей.

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы; технологические; эксплуатационно-ремонтные; трудовые нормативы; финансово-кредитные; нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом. Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся:

- должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;

- методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение;

- методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы;

- рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами

 Скачать реферат