Подбор и управление персоналом на примере банка

В компании должен быть четко определен человек, принимающий окончательное решение, иначе потери времени неизбежны. Логично, что этот человек – линейный руководитель. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированное собеседование, тестирование, проверка рекомендаций.

Политика компании в области адаптации или развития сотрудников также может предлагать инструменты оценки. Так, например, многие как методику оценки кандидата используют испытательный срок. Такие компании берут человека в компанию, дают три месяца, чтобы он продемонстрировал результаты работы, на основе чего принимают окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника. Во многих компаниях, где политика подбора ориентирована на привлечение готовых специалистов, текучесть не желательна даже внутри испытательного срока. В случаях, когда необходима точная оценка профессиональных навыков кандидата, и сфера его деятельности не подлежит однозначной оценке, например, юриспруденция, управление финансами, прибегают к помощи профессиональных консультантов, как правило, сотрудников одного из лидеров на рынке консалтинговых услуг. Они проводят интервью с кандидатом на профессиональные темы. Разговор между профессионалами может выявить истинный уровень профессионализма кандидата. Один из наиболее эффективных методов оценки кандидата - проверка рекомендаций. Однако отзыв только с последнего места работы может не быть объективной оценкой, необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций. К сожалению, следствием обширного опыта проведения интервью с кандидатами является приобретение не только профессионализма, но и различных стереотипов. Когда кандидат выбран, ему предлагается выйти на работу на определенных условиях. Поиск прекращается, когда данный человек принимает условия и соглашается работать в компании.

Таким образом, качество работы рекрутера, которое характеризуется качеством подобранного кандидата, определяется тем, насколько он удовлетворяет требованиям компании по профессиональным навыкам, человеческим качествам, и мотивирован ли он на работу в нашей компании в долгосрочной перспективе.

Каким же образом влияет каждый этап подбора на каждый из используемых в этом процессе ресурсов, а именно: Стоимость, Время Качество.

Стоимость подбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников компании, задействованных в подборе, оплатой внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Стоимость этапа отбора в большинстве случаев определяется временем, затраченным сотрудниками HR службы, линейными руководителями и внешними консультантами на проведение собеседований и оценку кандидатов.

Структуру качества определяют два фактора: описание и отбор. Наибольший риск для качества представляет этап отбора. Насколько качественно будет сделан отбор из широкого спектра найденных кандидатов, таков и будет конечный результат.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора[3]:

1) предварительное отборочное собеседование;

2) заполнение анкеты;

3) собеседование;

4) психологическое и профессиональное тестирование;

5) проверку рекомендаций и послужного списка;

6) оценка здоровья претендента;

7) принятие решения.

Ступень 1.Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента.

Ступень 3.В центре внимания на собеседовании должны быть поступки и поведение кандидата, а не его слова. Если кандидат на трех предыдущих местах работы отлично ладил с людьми, но оставался безынициативным, можно с большой долей вероятности предсказать его поведение в ближайшем будущем. Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов собеседования:

- по схеме — собеседования носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе;

- слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход собеседования;

- не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.

Ступень 4.Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет (например, тестирование).

Ступень5.Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента, как правило, требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Трудовой Кодекс РФ запрещает требовать при приеме на работу документы, помимо предусмотренных законодательством. Организации получили право определять перечень документов, требуемых при приеме на работу. В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, организациям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе.

Ступень 6. Оценка здоровья проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7.Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

В каждой конкретной организации число ступеней оценки и отбора претендентов на ту или иную должность может быть различно и зависит от специфики предлагаемой работы или вида деятельности.

Оценка профессиональных качеств персонала (деловая оценка) – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

 Скачать реферат