Стиль руководства и организация труда предпринимателя
5
Учет интересов людей
низкий высокий
Учет интересов производства
Рис. 5. Управленческая матрица Блейка-Мутона
1.1. «Бедность» – нет заботы о сотрудниках, также слаба забота о решении задач менеджмента. Характерно для кризисной организации, которая путем максимального сокращения своих расходов пытается выжить и по возможности накопить ресурсы для развития.
1.9. «Дом отдыха» – руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Характерно для организаций достигших определенного эффективного состояния, при котором ресурсов достаточно для поощрения данного функционирования.
9.1. «Подчинение» – руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, с сотрудниками обращаются, как с элементами механизма мало обращая внимание на их моральный настрой. Добиться высокой эффективности можно, но страдают человеческие отношения. Характерно для организаций, в которых практически вся деятельность структурирована (например, армия).
5.5. «Организация» – руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий за счет компромисса между требованиями к работе и интересами сотрудников, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Это состояние, которое характерно для большинства организаций.
9.9. «Команда» – благодаря правильной организации заданий и вниманию к подчиненным, руководитель добивается приобщения подчиненных к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Данный стиль является наиболее эффективным, но на практике применяется очень редко, так как требуется наличие сочетания высокоэффективного руководителя и высокоэффективных работников [12].
Первые три стиля (1.1; 1.9; 9.1) используются в специфических случаях и эффективны в краткосрочном периоде, стили 5.5 и 9.9 эффективны как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.
III. «Система 4» Р. Лайкерта.
Теория Р. Лайкерта утверждает, что производительность труда напрямую зависит от стилей руководства. Описание стилей характеризуется различной степенью авторитарного и демократичного стиля, необходимо для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации (табл. 4).
Табл. 4. Стили руководства Р. Лайкерта
| Организационные переменные | Система 1 | Система 2 | Система 3 | Система 4 |
| Эксплуататорско-авторитарный | Благосклонно-авторитарный | Консультативно-демократический | Стиль основанный на участии | |
|
Уровень доверия подчиненным, уверенность в них |
Не уверен, не доверяет, абсолютный контроль |
Небольшая уверенность и доверие, большой контроль |
Значительное доверие, умеренный контроль |
Полная уверенность и доверие, контроль отсутствует |
|
Характер мотивации |
Угроза наказания, штраф, редко вознаграждение |
Вознаграждение и в определенной мере наказание |
Вознаграждение, участие, редко наказание |
Совместное участие в управлении |
|
Характер взаимодействия и влияния |
Слабое взаимодействие из-за недоверия руководителя и страха подчиненных |
Чуть большее взаимодействие и осторожность подчиненных |
Умеренное взаимодействие при наличии положительной реакции |
Полное и дружеское взаимодействие на основе взаимного доверия и уверенности |
Исходя из данной теории используемый стиль руководства оказывает значительное влияние на такие переменные величины конечных результатов, как производительность, невыход на работу без уважительных причин, взаимоотношения, текучесть рабочей силы и т.д. Соответственно конечные результаты более благоприятны, когда используется участвующий стиль руководства, сосредоточенный на служащих [8, 67-68].
Основная мысль рассмотренных выше концепций заключается в том, что стиль, ориентированный на взаимоотношения (демократический) при правильном применении ведет к повышению удовлетворенности работой, что повышает производительность труда и экономическую эффективность организации.
На практике руководители редко бывают полностью авторитарными или полностью демократичными. В следствии этого были разработаны ряд ситуационных моделей, которые исходят из того, что наилучший руководитель - это тот, кто умеет приспособить свой индивидуальный стиль руководства к определенной группе в определенный момент времени для управления данной ситуацией.
Таким образом, основными составными частями ситуативного подхода к руководству являются руководитель, группа и ситуация. Данную модель можно выразить при помощи формулы: L = f(LP, GC, S); где L – руководство, LP – личные качества руководителя, GC – характеристика группы, S – ситуация, f – функция взаимодействия факторов.
IV. Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера.
Данная модель концентрирует внимание на адаптивном стиле руководства.
В основе данной теории лежат три ситуативных компонента, которые оказывают влияние на эффективность руководителя:
1. Взаимосвязь руководитель-подчиненный (личные взаимоотношения руководителя с подчиненными группы, степени доверия и лояльности подчиненных к руководителю).
2. Структура задания (степень шаблонности в работе, предназначенной для группы).
3. Должностные полномочия руководителя (например, право поощрять и порицать).
Предлагается рассматривать различные стили руководства для разных ситуаций в зависимости от значения всех трех составляющих:
- рекомендующий, руководитель склонный к сотрудничеству (поощряет инициативу сотрудников, а также хорошие взаимоотношения между членами группы);
- директивный, руководитель склонный давать указания (постоянный контроль, в основном ориентация на работу, а не на людей) [8, 76-77].
В таблице 5. указывается тип стиля руководства, который наиболее эффективен в зависимости от трех ситуативных компонентов.
Скачать реферат