Формирование благоприятного организационного климата, как основы управления конкурентоспособностью кредитной организации

Таким образом, в 71% случаев направления сотрудников банка на обучение была использована такая форма обучения, как семинар.

При этом следует отметить, что на семинарах, чаще всего представляющих собой монолог инструктора, аудитория как правило является пассивным участником происходящего. Массовость аудитории дает возможность изложения большого объема материала в короткий срок, сделать необходимые акценты. Ряд вопросов слушателей, задаваемых чаще всего в конце семинара, способен удовлетворить интерес аудитории по наиболее «наболевшим» вопросам объявленной тематики. Вместе с тем, основная роль обучающихся в большей части ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. С этой точки зрения семинар не может быть признан высокоэффективным средством обучения. В ряде случаев к посещению семинара относятся, как к оплачиваемому отпуску, не имеющему никакого отношения к тому, что происходит на рабочих местах. Полученные знания быстро утрачивают свою актуальность, перестают быть применимыми в практической деятельности.

Более эффективная форма обучения – курсы повышения квалификации была использована только в 8% случаев.

Из указанного материала можно сделать вывод о том, что в средних и мелких банках в настоящее время отдается предпочтение наиболее дешевому способу обучения и, к сожалению, наименее эффективному.

Из 160 случаев направления сотрудников на обучение в течение 2005-2006 г.г. в 29 случаях на обучение направлялись одни и те же сотрудники (руководители структурных подразделений), что делает данное обучение еще менее значимым.

Можно предположить, что в деятельности исследуемых банков имеются признаки типичных ошибок в области профессионального обучения.

Во-первых, признаки отношения к обучению, как к развлечению. Причиной подобного отношения может быть отсутствие системы оценки эффективности развития, не включение результатов профессионального обучения в процесс оценки сотрудников банка.

Во-вторых, признаки развития одних за счет других, работа в части обучения с ограниченным числом сотрудников банка. В нашем случае в разряд «забытых» попадают рядовые сотрудники и руководители высшего звена. Из 160 случаев направления на обучение на долю высшего уровня пришлось только 13 обучающих мероприятий. При этом следует учитывать, что отсутствие времени (или желания) у руководителей высшего звена для повышения своего профессионального уровня наносит ущерб не только своей карьере, но и свому банку.

На фоне складывающейся грустной картины последней каплей может послужить то, что ни одно обучающее мероприятие из 160 не было связано с усовершенствованием системы УЧР или, тем более, с методологией формирования организационной культуры. И это при том, что ежемесячно в Москве проходит не менее 10 подходящих по тематике мероприятий. [9]

Третий и четвертый вопросы анкеты: «Методы подбора и отбора кадров, применяемые банком. Сколько ступеней отбора используется на разных уровнях управления» и «Какой метод пополнения кадров применяется банком на разных уровнях управления: приобретение нужных специалистов на стороне или выращивание собственных?» помогут нам определить предпочтения, отдаваемые исследуемыми банками в процессе пополнения кадров на разных уровнях управления, а также узнать насколько полно и активно банки используют источники привлечения персонала в условиях явного дефицита человеческих резервов. Обобщенные данные по данным вопросам приведены в Таблице 7.

Таблица 7

Методы пополнения кадров, используемые анкетируемыми банками.

 Скачать реферат