Формирование благоприятного организационного климата, как основы управления конкурентоспособностью кредитной организации

Анализ полученных данных свидетельствует о том, что банками далеко не в полной мере используются доступные методы подбора кадров. Имеющиеся методы формирования менеджмента используются банками в среднем только на 37%. Наиболее часто используемыми методами при этом являются: личные связи и формирование кадрового резерва внутри организации (их использует 71% банков), а также Интернет-сайты кадровых агентств и объявления в СМИ (по 57%). При этом обращения непосредственно в кадровые агентства и формирование собственной базы самопроявившихся кандидатов особым успехом не пользуются.

Анализ данных, приведенных в Таблице 8, о применяемых в банках методах отбора и количестве ступеней отбора свидетельствует о том, что существенных отличий в количестве ступеней отбора кандидатов на должности различных уровней управления нет.

Таблица 8

Данные о количестве ступеней отбора персонала в анкетируемых банках.

Банками применяются от 2 до 5 ступеней отбора. Ранее уже говорилось, что риск принятия на работу «не того» сотрудника возникает именно на этой ступени работы с персоналом. Поэтому представляется рациональным проведение более тщательной проверки соответствия кандидатов на должность квалификационным и личностным требованиям, что подчеркивает необходимость наличия на этой стадии возможно более полного формализованного перечня указанных характеристик (карт компетенций и квалификаций).

Информация о методах отбора дает основания считать, что более или менее формализованные требования к компетенциям и квалификациям кандидатов на руководящие посты имеются в наличии четырех из семи банков. У трех остальных банков основным методом отбора является собеседование.

Полученные по результатам анализа ответов банков на указанные вопросы данные говорят о слабом уровне проработки вопросов планирования потребности в квалифицированном персонале в большинстве банков.

Пятый вопрос анкеты «Организационная структура банка от Председателя Правления до начальников отделов» дает нам возможность определить тип организационной структуры, преобладающий в средних и мелких банках, оценить эффективность деятельности банка с точки зрения распределения функций между сотрудниками и подразделениями, оценить зависимость нерациональных затрат рабочего времени руководства всех уровней управления (рассмотренных по результатам 1 вопроса) от организационной структуры банка.

Анализ представленных банками документов об организационных структурах дает возможность определить, тип управления, преобладающий в данных банках, как иерархический, линейно-функциональный. При этом группировка функций под руководством высшего уровня управления свидетельствует о том, что при планировании и организации деятельности банка были допущены существенные недостатки. Объединение под единым началом таких функций, как деятельность обменных пунктов или управления инкассации и управление информационными технологиями, ставит под сомнение качество управления подобной совокупностью операций и неизмеримо расширяет объем профессиональных знаний, которыми должен обладать руководитель подобного конгломерата. Одновременное выведение в непосредственное подчинение Председателю Правления банка дополнительных офисов, секретариата, юридического и административно-хозяйственного отделов существенно снижает возможность единоличного исполнительного органа управления банка уделять должное внимание вопросам стратегии и целям бизнеса банка в целом, отвлекая его на множество мелочей.

Существенное отличие организационных структур банков от обобщенной стандартной, приведенной в Приложении 1, говорит о том, что при их разработке мало внимания было уделено вопросам эффективного управления бизнесом.

Образцы организационных структур, приведенные в Приложениях 11-17 с сохранением оригинальной версии банков, свидетельствуют о том, что необходимость существования организационной структуры в документированном виде для некоторых анкетируемых банков была неожиданностью.

Помимо ошибок построения организационной структуры, допущенных в результате более или менее эволюционного развития бизнеса банков, в представленных организационных структурах имеются и другие ошибки, свидетельствующие о том, что реинжиниринг, а уж тем более инжиниринг, в круг задач, решаемых руководством банков не входят. Так в ряде структур Служба внутреннего контроля подчинена Совету банка, в ряде других – находится в подчинении Председателя Правления банка. При этом следует отметить, что в ходе проверок деятельности данных банков нарушений нормативных актов, регламентирующих деятельность СВК в части организационных вопросов, не установлено. Имевшаяся недоработка в нормативных актах Банка России по вопросу двойственной зависимости Начальника СВК от Наблюдательного Совета и Председателя Правления банка, устранена введением в действие Положения №242-П от 16.12.2003. Новым Положением упрочен статус СВК, как органа контроля, независимого в своей деятельности от единоличного исполнительного органа управления банка. Однако в ряде представленных организационных структур необходимые изменения не внесены и отражена подчиненность СВК Председателю Правления банка.

 Скачать реферат