Формирование благоприятного организационного климата, как основы управления конкурентоспособностью кредитной организации

Базовым принципом построения организационной культуры, связанным с принципом управляемости, является построение организационной культуры «сверху - вниз». При соблюдении указанного принципа обеспечивается достижение стратегических целей существования банка путем «донесения» их, как словом, так и делом, до рядовых сотрудников банка. Становится возможным осуществление Миссии банка. Заявления и поступки высшего менеджмента служат индикатором истинности и ценности призывов к повышению качества обслуживания клиентов или предоставления банковских продуктов и услуг.

В противном случае, когда формирование культуры происходит в обратном направлении, одновременно происходит и размывание, изменение Миссии банка. Таким образом, формирование организационной культуры во многом обуславливается стилем управления банка.

У руководителей, демонстрирующих компромиссный стиль руководства, средняя ориентация на результат сочетается со средней ориентацией на людей. Они придерживаются того мнения, что между требованиями работы и потребностями людей имеются конфликтные отношения. Вместо того чтобы разрешать конфликт либо в пользу работы, либо в пользу людей, руководитель, придерживающийся этого стиля, будет искать и находить компромисс между приемлемой работой и наименьшим беспокойством для людей. Подход основан на логике увещевания и избегания крайностей. Такой руководитель стремится найти приемлемый компромисс между требованиями наивысшей производительности и хорошими отношениями с людьми.

У руководителя, придерживающегося авторитарного стиля управления, высокая ориентация на результат сочетается с низкой ориентацией на людей. Авторитарный руководитель исходит их того, что между требованиями работы и интересами людей имеются неизбежные противоречия, и он скорее пожертвует интересами подчиненных ради дела. Рабочие условия организуются таким образом, чтобы исключить влияние человеческого фактора, который может понизить производительность или ухудшить конечный результат. Авторитарные руководители уделяют мало внимания развитию подчиненных или общению с ними, если это выходит за пределы указаний, распоряжений или процедурных изменений. Для авторитарного руководителя характерны догматизм и стереотипность мышления. Это традиционная модель руководства, широко применяемая в организациях с жесткой иерархической структурой.

При использовании руководителем командного стиля высокая ориентация на результат сочетается с высокой ориентацией на людей. Руководитель командного стиля исходит из того, что требования работы и потребности людей не противоречат друг другу. Высокий результат достигается через вовлеченность людей и их ответственность за конечный результат. Людей стимулируют к творческому мышлению и выдвижению новых идей. Основная цель руководителя этого стиля - через командную работу создать условия, которые предполагают высокую включенность в дела организации, творчество и высокую рабочую мораль. Руководитель, использующий командный подход, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информирует подчиненных о положении дел в коллективе. В общении с подчиненными доброжелателен, поддерживает постоянный контакт с ними, делегирует ответственность подчиненным.

Основные характеристики трех типов руководства представлены в Приложении 8.

Следует отметить, что ни один из описанных выше стилей руководства нельзя однозначно определить как оптимальный. Очень часто один и тот же руководитель последовательно демонстрирует в разных ситуациях разные стили. Речь может идти лишь о том насколько используемый в данный момент стиль руководства отвечает особенностям подчиненных, задаче и реальной ситуации.

Учитывая, что одним из важнейших способов, каким работники связаны со своей организацией, является стиль управления менеджеров, при изменении культуры организации принципиально важно модифицировать индивидуальные стили управления. [11]

Независимо от стадии развития организации, высшее руководство может управлять культурой исходя из двух основных принципов:

1. Видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

2. Применение второго принципа начинается с нижних уровней организации. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Наиболее эффективными методами формирования и поддержания организационной культуры являются:

1. Подбор сотрудников, являющихся носителями эффективной корпоративной культуры других организаций. Во многих компаниях часто упускаются возможности сбора и анализа информации о механизмах корпоративной культуры в других компаниях при собеседованиях с претендентами на работу.

2. Прием на ключевые позиции новых сотрудников, разделяющих продуктивные корпоративные принципы или готовых легко их перенять.

3. Разработка методов «избавления» от сотрудников, не вписывающихся в общую атмосферу компании и игнорирующих корпоративные ценности и принципы (программы аутплейсмента).

4. Перемещение специалистов старшего возраста, не вполне вписывающихся в относительно «молодую» корпоративную культуру компании, на позиции экспертов или советников с сохранением оклада и условием подготовки новых сотрудников за дополнительное вознаграждение (эта система позволяет старым сотрудникам безболезненно для интересов компании уступать место своим молодым коллегам).

5. Выявление и поощрение сотрудников, играющих ключевые роли в формировании позитивной культуры.

6. Адаптация новых сотрудников в коллективе, помощь в осознании своего места в культурной среде компании.

7. Выделение объектов и предметов внимания, оценки и контроля со стороны менеджеров.

8. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.

9. Моделирование ролей, обучение и тренировка.

10. Четкое определение критериев определения вознаграждений и статусов.

11. Выработка критериев принятия на работу, продвижения и увольнения.

12. Внедрение и поддержка позитивных организационных символов и обрядности. [12]

Культура организации со временем эволюционирует, но направление эволюции не всегда отвечает требованиям новой корпоративной стратегии. Изменение организационной культуры - процесс, требующий времени: чем длиннее, интенсивнее и успешнее был путь развития организации, тем сложнее изменять организационную культуру. Для успешного развития организации требуется разработка политики изменения ее культуры, позволяющая достичь желаемых корпоративных амбиций. Это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:

 Скачать реферат