Формирование благоприятного организационного климата, как основы управления конкурентоспособностью кредитной организации

- динамика внешней среды (клиенты, конкуренты, государство);

- развитие техники и технологии;

- изменениестратегии развития банка;

- создание новой организационной структуры;

- освоение новых банковских продуктов.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала банка. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения, бюджет.

Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется, в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретного банка. При выборе методов обучения банк должен, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

1. Актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

2. Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.

3. Повторение. Оно помогает новому закрепится в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

4. Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Особую актуальность приобретает сегодня корпоративная форма обучения, которая охватывает разработку общей стратегии развития компании, предусматривающей установление корпоративного порядка на основе методики управления путем делегирования полномочий и ответственности и ее доведения до конкретных рабочих мест. [10]

Выживание и развитие банков в условиях насыщенного, жесткого и динамично меняющегося рынка является насущной задачей. Т.е. внешняя среда заставляет банки динамично реагировать и приспосабливаться в новым условиям. Попытки внедрять изменения, рекомендованные консультантами, правительствами, международными организациями сталкиваются с инерцией и противодействием со стороны собственного персонала. И чем более динамичной становится внешняя среда, тем более заметной становится эта инерция.

Данная ситуация более сложна для средних и малых банков тем, что у них отчетливо виден предел рентабельности бизнеса и опережающий рост сотрудников в результате обучения и внедрения инноваций, приводит к тому, что наемным сотрудникам становится финансово выгодно искать новую работу в более крупных и рентабельных банках.

При всем многообразии выбора не у каждого банка есть возможность регулярно направлять на внешнее обучение сотрудников. Во-первых, специфика работы не предполагает долгое их отсутствие, во-вторых, стоимость обучения порой не соответствует ожиданиям, в третьих, содержание программ не всегда выдерживается. Поэтому банки идут по пути повышения профессионального уровня сотрудников непосредственно на местах, направляя на внешнее обучение только ключевых специалистов с узкой специализацией.

Ответом на вызов внешней среды и предел рентабельности бизнеса стала концепция самообучающейся организации, основными методами обучения в которой являются:

- используемые для обучения высшего менеджмента ментальные модели, личная компетентность, системное мышление;

- используемые для обучения менеджмента среднего и низшего уровня обучение команды, построение общего видения, бенчмаркинг, коучинг в образовании, наставничество.

В банках, начинающих пользоваться этими моделями, на одно из первых мест в управлении неизбежно выдвигается фактор организационной культуры. [9]

В сфере внешнего обучения к настоящему времени сложилось несколько сегментов рынка образовательных услуг:

- традиционное высшее образование (экономические вузы, факультеты неэкономических вузов по подготовке экономистов, управленцев, юристов банковского профиля);

- второе высшее образование (2,5 - 3 года) для работников, не имеющих профильного банковского образования;

- профессиональная переподготовка продолжительностью до 18 месяцев;

- повышение квалификации на краткосрочной основе (1 день - 1 месяц) и на среднесрочной основе (1 - 12 месяцев) для работников, имеющих специальное образование и опыт работы.

Следует отметить, что обучение сотрудников должно быть направлено на получение конкретной информации по специальности; повышение профессионального уровня; переподготовку и изменение специализации; повышение квалификации; приобретение практических навыков для выполнения должностных обязанностей и повышения результативности деятельности; вхождение в должность.

Типовая схема процесса обучения и повышения квалификации приведена в Приложении 7.

После проведения программы профессионального обучения необходимо провести оценку результатов обучения, которая дает ответ на два главных вопроса: в какой степени содержание курса обучения соответствовало заявленным целям, было уместным и своевременным, легко усваиваемым и подтвердило связываемые с ним ожидания? Можно ли улучшить эту программу для следующей подготовки сотрудников?

В завершение наступает очередь сравнения затрат на проведение программы профессионального обучения и достигнутых результатов. Это представляется важным, поскольку банку необходимо показывать общие расходы на подготовку сотрудников, сравнивать издержки на проведение альтернативных программ, оценивать затраты на профессиональную подготовку различных категорий сотрудников, и, наконец, сопоставлять все эти издержки с общими результатами осуществления этих программ. Это, в частности, необходимо делать для того, чтобы рост квалификации сотрудников, вызванный программами профессионального обучения, отражался бы на их заработной плате. При этом любые подобные изменения в зарплате должны быть учтены в объеме затрат на обучение.

Составной частью развития персонала банка является планирование карьеры сотрудников, которое представляет собой заранее предусмотренную последовательность прохождения им определенных должностей и набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации в каждой должности.

В существовании такой системы должны быть заинтересованы как администрация, так и сотрудники. Администрация рассчитывает на повышение эффективности деятельности банка, а сотрудники надеются в перспективе занять более престижную и высокооплачиваемую должность.

Для сотрудника наличие такой системы означает:

- более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

- даёт знать молодому работнику, что банк заинтересован в долговременном с ним сотрудничестве и в его профессиональном росте, и окончательно утверждает работника в мысли остаться в данном банке;

 Скачать реферат