Формирование благоприятного организационного климата, как основы управления конкурентоспособностью кредитной организации

- привлечение персонала в банк. Коммерческие банки конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических целей. В этом смысле программа мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются банку;

- сохранение сотрудников в банке. Когда вознаграждение за труд в банке не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать его;

- стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для банка;

- контроль за издержками на персонал. Продуманная программа мотивации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на персонал, обеспечивая при этом требуемых сотрудников. Поскольку издержки на содержание персонала являются основной статьей расходов для большинства кредитных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для будущего успеха.

Известно, что банк проходит определенные этапы развития, от детства до зрелости. Можно выделить два основных этапа развития российского банковского бизнеса: тактический («тусовочный») и стратегический.

На тактическом этапе развития банка приоритетным выступает интенсивное накопление финансового капитала и развитие банка. После выработки идеи и учреждения банка производятся вложения в аренду или покупку помещения, закупку оборудования, формирования основы клиентской базы, а также набор первых сотрудников.

В подавляющем большинстве российских банков начальный этап работы сам по себе является мотивирующим. Это этап «корпоративного рая», построенного на основе принципов справедливости и демократизма. Присутствует азарт в работе, люди чувствуют общность, всем нравится работать вместе и сообща, активные сотрудники выкладываются, все радуются первым успехам. Вместе работают, вместе отдыхают. В банке - хороший климат, демократичные деловые и дружеские отношения. Процветают взаимопомощь и взаимовыручка, нет формализма и бюрократизма.

Не во всех банках на этапе тактического бизнеса идет целенаправленное построение полноценной и эффективной системы мотивации персонала. Конечно, если бизнес строить грамотно, «всерьез и надолго», то систему мотивации необходимо «закладывать» в момент рождения нового банка. Но реально в практике бизнеса это происходит редко, поскольку мотиваторами для сотрудников на этом этапе выступают чувства, связанные с началом, развитием, получением ощутимых результатов от своих усилий, коллективностью труда, демократизмом отношений, взаимопомощью и взаимоподдержкой в команде.

Сотрудники сравнивают то, что было, и то, что стало: «Три месяца назад мы выдали всего ., а сегодня уже .!», или: «Год назад мы сидели в пяти комнатах, а сейчас уже весь первый этаж - наш!», или так: «Полтора года назад у нас было всего два серьезных клиента, а сейчас мы работаем практически со всеми крупными фирмами города!», а возможно, и так: «Когда мы начинали работать, у нас были всего пятнадцать сотрудников, а сейчас в банке около трехсот специалистов!».

Разрастаясь и утверждая свое положение на рынке, успешный банк закономерно переходит с этапа тактического бизнеса на стратегический этап. Бизнес становится стабильным и нуждается в грамотной работе компетентных специалистов.

В персонал вкладываются деньги - оплата медицинской страховки, бонусов, обучения и т. д. Становится невыгодным, если люди работают «спустя рукава». Поэтому на стратегическом этапе развития в банке появляются отдел обучения и служба персонала, сотрудники которых занимаются проблемами развития и мотивации персонала.

Для того чтобы в дальнейшем адекватно и своевременно оценивать эффективность применяемых методов мотивации необходим постоянный мониторинг качества организационного климата банка. С этой целью целесообразно на постоянной основе проводить оценку лояльности сотрудников и мотивационной среды банка.

Лояльность персонала.

Мотивированность непосредственно влияет на лояльность сотрудников, которая, в свою очередь, связана с эффективностью их деятельности. Только преданные сотрудники будут работать на благо банка, нередко принося в жертву свое здоровье, время и личную жизнь. Степень лояльности сотрудников банка можно оценить по следующим признакам.

Стаж работы. Считается, что чем дольше сотрудник работает в банке, не пытаясь найти новое место работы, тем он лояльнее. Нередко это действительно бывает так. Однако во многих случаях сотрудник не предпринимает этих попыток по таким причинам, как низкая квалификация и отсутствие востребованности на рынке, неуверенность в себе, наличие «комплексов» по поводу возраста, страх перед переменами. Поэтому при оценке лояльности персонала не следует ориентироваться только на стаж работы в компании.

Отсутствие взысканий. Лояльный сотрудник, как правило, точно выполняет требования и регламентации и поэтому не имеет нареканий и взысканий со стороны руководства. Следовательно, факт отсутствия административных нарушений со стороны работников может свидетельствовать об их лояльности.

Резкое возникновение дисциплинарных нарушений со стороны сотрудников возможно, если они приняли решение об уходе, их ничто не держит, а увольнение - это вопрос времени. Многие в такой ситуации начинают нарушать дисциплину: опаздывать на работу, делать ошибки или затягивать с решением производственных задач. Такое поведение сотрудников должно насторожить руководство: их лояльность снизилась, и можно предполагать, что они находятся в поиске нового места работы.

Проявление инициативы и заботы сотрудника о банке, безусловно, свидетельствует о его лояльности. Если такие сотрудники видят, что банк может потерять прибыль или понести убытки, они проявляют собственную инициативу. Они открыто высказывают собственное мнение, предлагают новые идеи и проекты. Часто они имеют потребность в сотрудничестве с руководством банка и по праву говорят: «наш банк», «мы решили», «наши достижения». Как правило, это сотрудники довольны своей работой и свои цели связывают с целями банка.

Участие в общественной жизни банка. Наблюдения показывают, что преданные сотрудники охотно выполняют дополнительные общественные функции, не ожидая при этом прибавки к жалованью. Так, один заботится об офисных цветах, другой организует корпоративную вечеринку, третий следит за своевременностью поздравлений и т. п. Постепенно в подразделении (банке) наряду с работой возникают «сопутствующие» и как бы сугубо жизненные события: общение, праздники, совместные выезды на природу, культурные поездки. Нередко именно такие мероприятия становятся основой корпоративной культуры банка.

Диагностика мотивационной среды банка.

Сама по себе система мотивации, разработанная в банке, еще не мотивирует персонал. Она будет реально стимулировать сотрудников к высоким достижениям лишь при условии, что в банке присутствует мотивационная среда, которая складывается из отношения сотрудников к мотивационным мерам.

 Скачать реферат