Формирование благоприятного организационного климата, как основы управления конкурентоспособностью кредитной организации

- дивизионально-продуктовые структуры;

- дивизиональные структуры, ориентированные на определенных потребителей;

- дивизионально-региональные структуры.

Наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления в крупных банках с широким набором диверсифицированных продуктов и услуг, осуществляющих свою деятельность в регионах России и за рубежом.

Проектная структура управления характеризуется тем, что основные подразделения заменяются на команды, выполняющие те или иные проекты. Данная структура характерна для компаний, выполняющих заказы, каждый из которых имеет свои собственные отличия и может рассматриваться как самостоятельный проект. Например, консалтинговые компании, компании по разработке и внедрению автоматизированных систем в фирмах, строительные компании и др. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняется). Данный вид организационной структуры не характерен для банка, но рассмотрение следующего вида организационных структур невозможно без ее описания.

Матричная структура управления характеризуется закрепленными в организационном построении банка двумя направлениями руководства. Вертикальное направление - управление основными и обеспечивающими структурными подразделениями банка. Горизонтальное направление – управление отдельными проектами и программами, для реализации которых привлекаются персонал и иные ресурсы различных подразделений банка.

Отличительным признаком и основной проблемой данной организационной структуры является наличие двух руководителей у специалистов банка, обладающих равными правами. С одной стороны специалист подчинен непосредственному руководителю функциональной службы, а с другой - руководителю проекта, который наделен проектными полномочиями. Как показывает практический опыт работы, распределение полномочий между двумя этими руководителями представляет серьезную проблему. Матричную структуру управления можно рассматривать как наложение проектной структуры управления на линейно-функциональную структуру управления.

Основные преимущества и недостатки вышеперечисленных структур приведены в Приложении 4.

Исходя из усложняющейся от линейно-функционального к матричному типу организационной структуры представляется рациональным использование одного из видов организационных структур (линейно-функциональной, дивизиональной или матричной) в зависимости от стадии развития банка, его величины, объема и сложности осуществляемых им бизнес-процессов. С изменением указанных характеристик деятельности логично изменение организационной структуры банка.

Построение системы управления человеческими ресурсами кредитной организации.

Как уже отмечалось в первой главе УЧР представляет собой поиск, отбор, сохранение, развитие, мотивация, руководство, использование человеческих ресурсов для достижения как целей банка, так и личных целей сотрудников. Далее мы более подробно рассмотрим основные этапы и принципы построения системы управления человеческими ресурсами.

Поиск и отбор кадров являются одними из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении банка, и именно от людей в конечном счете зависят его экономические показатели и конкурентоспособность.

В результате ошибок, допущенных на разных стадиях процесса поиска и отбора кадров, банк может нести определенные потери:

- ухудшение репутации банка, его неблагоприятный имидж в глазах клиентов, снижение конкурентоспособности, и как следствие снижение прибыли;

- расходы, связанные с производственной деятельностью персонала (низкие производительность, качество услуг и прибыль);

- расходы, связанные с обучением переводами и увольнением неподходящих работников;

- расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих банк;

- расходы, связанные с набором недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности, запаздывания в обеспечении рабочего процесса необходимыми кадрами и др.

Принцип планирования потребности в трудовых ресурсах позволяет избежать вышеперечисленных ошибок и учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Планирование ресурсов – это разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах для комплектации штата. Процесс планирования человеческих ресурсов приведен в Приложении 5.

Поиск и создание резерва потенциальных кандидатов должен проводиться в банке по всем должностям. Объем работы определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. Учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности банка. Для привлечения кандидатов банк может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Обычно поиск ведут с использованием внешних источников (через базу самопроявившихся кандидатов, объявления в средствах массовой информации, институты и другие учебные заведения, рекрутинговые агентства, Интернет) и внутренних ресурсов (подбор с помощью сотрудников, поиск внутри организации).

Преимуществами поиска внутри своей организации являются:

- продвижение по службе своих работников обходится дешевле;

- повышает заинтересованность сотрудников и улучшает моральный климат;

- усиливает привязанность работников к банку.

Основным недостатком является то, что в банк не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Одного оптимального метода поиска кандидатов не существует. Для эффективной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами: во-первых, всегда проводить поиск кандидатов внутри банка и, во-вторых, использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Поиск кандидатов служит основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников банка. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей корпоративной культуры банка, а также характера должности, на которую подбирается кандидат. В общем виде схема отбора будущих сотрудников банка представлена в Приложении 6.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям банка. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, корпоративной культуры и относительной важности данной должности для банка. Наиболее распространенным в настоящее время методом является анализ анкетных данных.

При использовании этого метода проводится анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований.

 Скачать реферат