Формирование благоприятного организационного климата, как основы управления конкурентоспособностью кредитной организации

Преимущества

Недостатки

Стабильность

Не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате. Монопольное положение каждой службы предприятия приводит к разрушительной конкуренции за власть и влияние

Экономия на управленческих расходах, нацеленность на минимизацию использования ресурсов банка

Главным потребителем результатов труда специалиста банка является его вышестоящий начальник. Угождают не клиенту или коллеге из соседнего подразделения, а своему непосредственному начальнику.

Специализация и компетентность

Чрезмерно усложнен обмен информацией между подразделениями

Быстрое решение проблем в рамках одной функциональной службы

Стремление каждого подразделения отстаивать свои узконаправленные цели

Ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок

Фундаментальный закон искажения информации при ее движении от исполни­теля до руководителя банка

Ориентация на ценовую конкуренцию

Преимущества

Недостатки

Быстрая адаптация к конкретным условиям рынка и региона

Рост уровней иерархии управления

Нацеленность на конечный результат (если дивизионы рассматриваются как центры прибыли)

Противопоставление целей дивизионов общим целям банка

Возможность для руководства сконцентрироваться на стратегических вопросах развития банка

Неэффективное использование ресурсов банка в связи с их закреплением за дивизионами

Распределение ответственности за доходы между центром и дивизионами

Увеличение затрат на управленческий персонал в связи с дублированием функций и расширением функций контроля

Быстрое принятие оперативных решений на местах

Плохие горизонтальные связи между дивизионами и возможность конфликтамежду ними за ресурсы банка

Возможность динамического перераспределения ресурсов между продуктами и регионами

Преимущества

Недостатки

Получение качественных результатов по реализуемым проектам и программам

Необходимость длительной подготовки к внедрению матричной структуры управления

Усиление взаимосвязи руководителей и персонала

Структура сложна, громоздка и дорога

Вовлечение руководителей и персонала в проекты разработки новых продуктов и услуг

Подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам

Сокращение нагрузки на высший управленческий персонал

Если права и ответственность четко не распределены, наблюдается тенденция к анархии

Усиление личной ответственности руководителей проектов и сотрудников за конечный результат

Для этой структуры характерна борьба за власть

Возможность более быстрой реакции на изменения внешней среды

Повышенные расходы на содержание множества руководителей и разрешение конфликтов

Преодоление внутриорганизационных барьеров не во вред функциональной специализации

Возможна потеря ответственности и манипулирование ею исполнителями работ

Частичное дублирование функций

Несвоевременное принятие решений, как правило, групповых

Нарушается традиционная система связей между подразделениями

Затруднен контроль за деятельностью персонала

Абсолютно неэффективная структура в кризисные периоды

Преимущества

Недостатки

Нацеленность на максимальное удовлетворение потребностей клиентов

Конкуренция проектов за ресурсы - материалы, технические системы, сотрудников

Гибкость в построении проектных команд

Необходимость согласования действий выполняемого проекта с другими проектами банка

Активизация деятельности проектных групп, их мотивация на достижение поставленных целей

Специалисты в проектах чувствуют себя участниками команды проекта, но не банка в целом

Усиление личной ответственности за конечный результат

Неуверенность специалистов в завтрашнем дне, что приводит к необходимости высоких зарплат и может сказаться на текучести персонала в банке

Концентрация усилий на выполнение конкретных заказов, проектов

Частичное дублирование функций