Формирование благоприятного организационного климата, как основы управления конкурентоспособностью кредитной организации

- повышение его личной конкурентоспособности на рынке труда.

Банк при наличии такой системы получает:

- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным банком, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров;

- возможность планировать профессиональное развитие сотрудников и всего банка с учетом их личных интересов;

- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении.

Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам банка. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность сотрудников, повышенную текучесть кадров, а также ограничивает способность банка эффективно заполнять вакантные должности. В тоже время практика показывает, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают положительное влияние на прогресс банка в длительной перспективе.

Банки, как правило, заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которым необходимо уделять особое внимание. Это - должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие банка. Способность влиять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей, тем самым снижая управленческие риски, является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для банка в целом или для основной его части. Цена неверного решения, принятого топ-менеджером, или профессиональных ошибок в управлении банком слишком велика, и сказывается на эффективности работы всего коллектива. Поэтому к деятельности такого рода следует готовиться заранее и основательно: формировать резерв руководителей, проводить грамотный профессиональный отбор и соответствующую социально-психологическую подготовку кандидатов.

Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня. Эти работники должны:

- иметь специальную подготовку, необходимую для руководящей должности;

- обладать требуемыми деловыми и личностными качествами, организаторскими способностями, степень проявления которых устанавливает пригодность специалиста к руководящей работе определенного уровня;

- достигать требуемых результатов в производственной деятельности.

Основной задачей подготовки кадрового резерва в банке является подбор и обучение кандидатов на случай освобождения (запланированного или по непредвиденным обстоятельствам) таких должностей.

Система подготовки кадрового резерва является сложным и длительным процессом и строится по следующим основным этапам:

1. определение ключевых и руководящих должностей, для которых желательно подготовить кандидатов;

2. отбор кандидатов для этих целей;

3. планирование подготовки кандидатов;

4. контроль за реализацией планов и оценка прогресса подготовки;

5. определение окончательной готовности кандидата к назначению на должность.

При планировании кадрового резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для банка сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и технологическим прогрессом. Кроме того, на данном этапе необходимо подготовить план освобождения ключевых должностей.

На следующем этапе необходимо определить характеристики будущих руководителей. Без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно осуществить отбор потенциальных приемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность. На данном этапе целесообразно использование карт компетенций и квалификаций, подстроенных по аналогии с используемыми на этапе отбора кандидатов при приеме на работу.

Далее производится подготовка планов развития кадрового резерва на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом «идеального» сотрудника для данной должности. Планы подготовки сугубо индивидуальны. Они предусматривают конкретные мероприятия, которые необходимо осуществить, чтобы ликвидировать у специалиста те пробелы в знаниях, поведении, мотивации, опыте работы, которые являются препятствием для его назначения на намеченную должность. При этом основной акцент нужно делать на получение практического опыта работы на должности (стажировка, временное замещение), в процессе которого кандидат пополнит знания и навыки, а руководитель оценит достижения в его подготовке. Затем по результатам оценок делаются конкретные выводы и проводится контроль за функционированием процесса подготовки кадрового резерва и, при необходимости, привлечение внимания высших руководителей к этому стратегически важному для банка процессу.

Ежегодно руководитель банка совместно с руководителем отдела по работе с персоналом должны проводить формальную оценку прогресса каждого из резервистов. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава кадрового резерва - неоправдавшие надежд сотрудники могут быть выведены из резерва.

В случае освобождения ключевой должности руководство банка проводит обсуждение готовности подготовленной кандидатуры и принимает решение о назначении. При определении готовности учитываются результаты реализации плана развития, работа в занимаемой должности (аттестация), авторитет в банке, зрелость и т.д. Хотя решение о готовности занять ключевую должность является кульминацией всего процесса подготовки резервиста, до сих пор не существует «научных» методов, облегчающих принятие этого решения. Знание людей, опыт, интуиция руководителя являются факторами, определяющими качество этого решения. В тоже время, осуществление постоянного контроля за развитием кадрового резерва, регулярное обобщение информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать это решение более обоснованным.

Целью планирования и подготовки кадрового резерва является повышение эффективности работы банка в долгосрочной перспективе. Поэтому основным критерием оценки эффективности этой программы является успех банка.

Формирование эффективной системы мотивации в кредитной организации.

Как уже было установлено в первом разделе, мотивация – это система мероприятий, которые побуждают сотрудников банка выполнять поставленные цели с большей отдачей. Ее создание основывается на взаимном учете интересов компании и сотрудника.

Действие мотивации невозможно без создания соответствующей мотивационной среды. Мотивационная среда отсутствует в банке, если у персонала существуют следующие проблемы:

- сотрудники не имеют четких представлений о том, каких результатов ожидает от них руководство подразделения (банка);

 Скачать реферат