Формирование общественно-государственной системы управления туризмом на местном уровне на примере самодеятельного спортивно-оздоровительного туризма в Томске и Томской области

Даются указания, на какого рода информацию нужно опираться и какие идеи необходимо культивировать среди руководителей и рядовых сотрудников для формирования правильного отношения к переменам.

ü Следует доказать стратегический статус нового направления развития;

ü Нужно ориентироваться на длительную и кропотливую работу. Положительный результат появится далеко не сразу, а только тогда, когда новый характер взаимодействия сотрудников укоренится, наберет силу. На первых порах возможны спады, ухудшение ситуации по сравнению с обычной. Понимание этого факта должно выражаться не только на словах, но и в корректировке планов, изменениях в оплате труда (с тем, чтобы издержки целиком не ложились на рядовых исполнителей).

ü Должен делаться акцент на особенностях управляющего воздействия: самоорганизацию нельзя ввести приказом, её нужно культивировать, прививать людям вкус к самокооперации при решении служебных задач. Такой характер управляющего воздействия предполагает и соответствующую культуру взаимодействия с подчиненными – пропаганду, разъяснение, обучение, курирование, консультирование, конструктивное сотрудничество и т.д.

ü Нужно формировать адекватное режиму самоорганизации понимание роли рядовых сотрудников и управленцев в жизни организации. Для многих руководителей это может быть непростой задачей, связанной с преодолением собственных устоявшихся представлений о социальной миссии и статусе своей профессии. Сотрудники – вот главный ресурс, ценность современной организации, управленец же - не господин, а слуга, который, обслуживает своих талантливых подчиненных. «Он не спрашивает, что они могут сделать для него (как это бывает обычно), он спрашивает, что он может сделать для них, чтобы обеспечить им условия для эффективной работы»[3]. Это звучит весьма революционно на фоне преобладающих как у руководителей, так и подчиненных представлений (несмотря на то, что на концептуальном уровне поворот обозначился давно; в частности, его можно соотнести с переходом от теории «человеческих отношений» к теории управления «человеческими ресурсами»). Но такое видение проблемы, как и идея самоорганизации в целом при всей оригинальности и подчас необычности не является надуманным. Оно выражает глубинные основы феномена организации. Так, в частности, косвенное признание обслуживающей роли управленцев (не отрицающее значимости их работы) уже давно существует в организационной теории и практике, в соответствии с которыми при проектировании организации управление никогда не относилось к основной деятельности (т.е. такой, при помощи которой непосредственно реализуется миссия организации).

ü Следует акцентировать внимание на активной роли управленцев в развитии самоорганизации. То, что она естественна для человеческих отношений, означает только потенциальную возможность и органичность её для сотрудничества людей, но вовсе не гарантирует, что в каждом конкретном случае она осуществится и приведет к конструктивному решению. Здесь должна проявиться созидательная роль управленцев – нужно суметь высвободить потенциальную энергию межличностного взаимодействия и канализировать её на достижение целей организации.

Готовность рядовых сотрудников.Значение этого фактора переоценить невозможно, поскольку «самоорганизовываться» будут именно сотрудники. Необходимое условие (и одна из причин) – высококвалифицированный персонал. Например, ИБМ, практикуя такую форму самоорганизации как «клетки», порождающие атмосферу «контролируемой анархии», непосредственно строит расчет на том, что высокий общекультурный и профессиональный уровень сотрудников позволит им самостоятельно объединяться для решения служебных задач. Для работы в совершенно новом режиме требуется обучения даже высококвалифицированного персонала. Организаторов, лидеров и участников самоорганизации (на примере японских кружков качества) помимо приемам анализа качества социально-психологическим методам (правила коммуникаций, ведение дискуссий, способы повышения умения слушать, методы развития творческой инициативы, преодоления трудностей, изменение негативных личностных установок, разрешение конфликтов и т.д.) обучают и административным процедурам (ведение инструктажа, составление повестки дня, организация работы совещания, ведение протокола, документальное оформление результатов работы). Светлана Сизова обращает внимание на социально-психологическую направленность обучения. Людей готовят к определенному характеру сотрудничества, кооперации, т.е. к новому качеству межличностного взаимодействия. Уделяя серьезное внимание межличностным коммуникациям на ИБМ обучение искусству общения дополняется техническими и организационными мероприятиями, создающими реальные возможности объединяться сотрудникам разных подразделений и даже филиалов, находящихся в разных странах в «клетки» в результате интенсивного общения. Понятно, что подобное общение занимает длительный период и требует соответствующего организационного и материального обеспечения. Это ещё один фрагмент той организующей роли управленцев в деле самоорганизации. Тут нужны реализм и терпение. Поспешность может дискредитировать идею самоорганизации, дав людям почувствовать себя беспомощными, неспособными достигать конструктивных результатов. Приводится характерная причина неудач кружков качества в США и Западной Европе. Таковой было именно форсирование этапа внедрения кружков и поверхностное обучение. Помимо обучения, т.е. формирования потенциальной способности, необходимо формировать ещё и желание сотрудников участвовать в подобных формах деятельности. Этого можно достичь только за счет комплексной работы по созданию общей атмосферы в организации, способствующей изменению личностных установок. Отмечается, что такая атмосфера порождается факторами не только социально-психологического, но также организационного и социотехнического характера.

Органическая включенность в организацию.

Самоорганизующиеся ячейки создаются в рамках существующей формальной организации. Их жизнеспособность зависит от того, удастся ли (и эта задача также на плечах управленцев) их органично «вписать» в существующую организацию. Получится ли целостность, не останутся ли новообразования чужеродными. Предлагается использовать разные каналы для достижения организационной целостности.

§ Во-первых, это канал целевой детерминации. Необходимо наличие актуальных целей, по отношению к которым самоорганизация станет соразмерной, адекватной формой их достижения. Таковы, например, самостоятельное обслуживание участка технологического процесса в комплексных бригадах или реализация собственной предпринимательской идеи в интрапренерстве. Интересный урок преподносит опыт кружков качества. Одной из причин неудач европейских и американских организаций на этом поприще стало смещение целевых акцентов на улучшение отношений с работниками, тогда как смысловой стержень японской модели – интенсификация творческих возможностей сотрудников и эффективное решение проблем качества.

 Скачать реферат