Подбор торгового персонала

Менеджер по персоналу - осуществляет систематическую работу с персоналом компании. Система работы с персоналом состоит из шести взаимосвязанных подсистем:

1. Кадровая политика.

2. Подбор персонала.

3. Оценка персонала.

4. Расстановка персонала.

5. Адаптация персонала.

6. Обучение персонала.

Менеджер по персоналу разрабатывает кадровую политику предприятия, для этого создает должностные инструкции, предусматривает возможность карьерного роста, организовывает аттестацию персонала.

Менеджер по персоналу осуществляет подбор персонала, формирует резерв кадров на замещение вакантных мест. Обеспечивает взаимозаменяемость в трудовом коллективе.

Одной из важных задач, которую решает менеджер по персоналу, является изучение мотиваций сотрудников, осуществляемое на основе индивидуального подхода к каждому специалисту.

Принято считать, что менеджер персонала должен иметь фундаментальное психологическое образование, которое позволяет грамотно использовать и интерпретировать методы психологической диагностики при отборе и оценке персонала.

Менеджер по персоналу должен обладать хорошими коммуникативными способностями, не стандартным мышлением, высоким творческим потенциалом и уровнем интеллекта.

Многие необходимые знания для специалиста по кадрам лежат в области социологии.

Поиск специалиста такого уровня весьма сложная задача. Только самые крупные торговые предприятия и сети могут удовлетворить мотивационные запросы такого специалиста. Практика показывает, что в торговых предприятиях среднего звена функцию топ менеджера персонала возлагают на главное руководящее лицо. Интуиция руководителя подсказывает важность кадровой политики, и только он в деталях знает политику и стратегию развития возглавляемого предприятия, диктующую некоторые особенные требования к персоналу. Слушай воровать курсовые это еще ладно, но что бы целые дипломы.

В небольших торговых предприятиях часто кадровыми вопросами заняты коммерческие директора, обличенные повышенным доверием руководителя данного бизнеса. Для малых торговых точек, где отсутствует само понятие коллектив, кадры подбирают сами владельцы бизнеса, как правило, руководствуясь интуицией и жизненным опытом. Для них рынок трудовых ресурсов весьма ограничен. Мелкие торговые предприятия не могут удовлетворить большинство из возможных мотивационных запросов персонала. Система оплаты труда в таких торговых точках, как правило, мала и не может удовлетворить достаточно квалифицированного работника. Малый торговый бизнес слабо конкурентен имеет ограниченные возможности в поиске и привлечении специалистов и занимает отдельный сегмент торгового бизнеса. Для среднего и крупного торгового предприятия специалист в области подбора персонала позволяет экономить значительные средства, так как постоянно нацелен на создание эффективного трудового коллектива.

Управление изменениями на предприятии при регулярном менеджменте

Процесс изменения происходит постоянно в жизни общества, в организациях и в компаниях независимо от желания и умений людей - этим обуславливается и процесс постоянного изменения управленческой ситуации.

Умение управлять процессом изменения для улучшения среды или улучшения возможностей является одним из необходимых требований к профессиональному менеджеру.

Для успешной реализации изменения в организации необходимо спланировать и подготовить порядок действий.

Рассмотрим процесс внедрения на предприятии системы документирования оперативной управленческой информации о состоянии производства и сбыта.

Потребность в данном изменении вызвана необходимостью иметь управленческую информацию о реальном состоянии дел в каждый момент времени для оперативного принятия правильных решений.

Для управления предприятием необходимы:

1) финансовая информация:

- расходы и их влияние на величину дохода;

- себестоимость и возможность ее снижения;

- движение денежных средств;

- кредиторская и дебиторская задолженности.

2) сбытовая и маркетинговая:

- объем продаж и структура, доходность сделок;

- прогноз продаж и доходов, движение денежных средств;

- сроки внедрения и доходность новой продукции.

3) производственная:

- выпуск продукции в течении суток,

- эффективность использования оборудования,

- соответствие расходов производства выпуску продукции;

- и другая информация.

Существующий способ принятия решений основывается на укрупненных и не систематических данных: выпуск продукции за прошлый месяц, производственный отчет о расходах за прошлый месяц, реализация и выручка в рублях и по ассортименту, устная оперативная информация о состоянии дел и планах подразделений.

Необходимо поставить систему регулярного (ежедневного) сбора, обработки информации и промежуточного контроля за отклонениями и предоставления руководителю и подразделениям информации в удобном виде. Важность данного изменения в менеджменте обусловлена необходимостью роста и развития предприятия, потребностью совершенствования эффективности работы и результатов.

Осуществление внедрения системы оперативной управленческой информации повлияет на эффективность работы менеджеров подразделений, и их взаимодействие, положительно скажется на психологическом климате коллектива, так как каждому будет понятно как работают другие подразделения.

К внешним факторам, необходимости изменений относятся следующие: недостаточно прибыльная работа предприятия; невозможность моментального ответа покупателям о наличии продукции на складе или возможных сроках производства; рост конкуренции на рынке.

Внутренних факторов больше:

- потери времени на поиск информации;

- получение искаженной информации и необходимость перепроверки;

- отсутствие статистики данных для прогнозирования;

- длительный интервал от результатов до поощрения персонала недостаточно мотивирует;

- невозможность принятия решений на основе реальной информации.

В данном случае изменение желательно с точки зрения совершенствования управления и повышения конкурентоспособности и необходимо с точки зрения менеджмента. Поэтому задача заключается в том, чтобы помочь всем кого оно будет затрагивать, понять, в какой мере они являются партнерами в данной инициативе - партнерами, которым следует приобрести определенные выгоды от изменения, а не сопротивляться ему.

При этом следует учесть, что если люди не осознают наличие проблемы, то могут не содействовать выработке лучшего решения или не воспринять решение, каким бы оно ни было.

При определении целесообразности проводимых изменений и прогнозировании последствий можно использовать и модель диагностики потребностей изменений Надлера и Ташмена. Модель предполагает что организация находится в процессе постоянного взаимодействия с окружающей средой и внутри организации существуют взаимозависимые компоненты: задачи, организационные структуры и системы, организационная культура, люди, а также разделяемое видение и руководство. Но это имеет смысл при глубоком анализе более значительных изменений.

 Скачать реферат