Анализ и диагностика инновационной деятельности ОАО ИПП "Челябтехстром"

Инновационная инфраструктура требует внимания, анализа эффективности и постоянного развития. В крупных компаниях управление инфраструктурой часто осуществляется отдельным структурным подразделением, курирующим организации, входящие в научно-технический блок.

Следующий аспект организации НИОКР — планирование, подготовка плана НИОКР, который составляется с учетом задач, необходимых сроков, имеющихся ресурсов и применительно к существующей научно-технической инфраструктуре компании. В план входят конкретные проекты НИОКР, имеющие четкие цели, задачи, ценность, объемы финансирования, сроки и конкретных исполнителей. В крупных компаниях разработка и контроль выполнения плана НИОКР часто осуществляются отдельным подразделением, представляющим собой «главный штаб управления НИОКР».[27]

Управление проектами НИОКР — еще один важный аспект их организации. Здесь очень важны организационная культура управления, регламентная поддержка, четкость в управлении интеллектуальной собственностью, соблюдение правил информационной безопасности, знание рынка и действий конкурентов, взаимодействие с потенциальными пользователями разрабатываемых технологических решений и многое другое. Управление проектами НИОКР должно быть единым, начинаться от стадии исследований и заканчиваться использованием в производстве.[28]

Общая схема, иллюстрирующая основные аспекты управления НИОКР, приведена на рис 1.

Рис. 1. Основные аспекты управления НИОКР

Двигаясь по данной цепочке, необходимо помнить о десяти факторах, по мнению Джойса Уайкоффа, губительных для инновационной системы и инновационных проектов. Факторы эти следующие:

- отсутствие общей корпоративной инновационной культуры;

- отсутствие заинтересованности менеджеров в результатах проекта;

- отсутствие системы и регламентов управления инновациями в компании;

- недостаточное количество ресурсов для инновационных проектов;

- отсутствие связи проекта и бизнес-стратегии компании;

- отсутствие явно выраженного внутреннего потребителя проекта;

- недостаточная вовлеченность всех необходимых специалистов компании;

- отсутствие системы критериев успеха на каждой стадии проекта;

- недостаточное внимание к развитию квалификации персонала;

- отсутствие системы управления знаниями в компании.[29]

Способы выбора инновационных стратегий

Выбор стратегии осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

В настоящее время крупные американские, японские, европейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и диверсификации производства. Американские корпорации «General Motors Corporation», «Ford Motor Company». «General Electric», японские «Sony». «Toyota», шведская «Electrolux», германская «Siemens», южнокорейская «Samsung» и многие другие организации свои стратегии формируют на основе следующих принципов:

а) диверсификация выпускаемых товаров;

б) сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций:

в) повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углубления НИОКР и активизации инновационной деятельности;

г) применение по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов;

д) развитие международной интеграции и кооперирования;

е) повышение качества управленческого решения и др.

Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним она часто использует разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме.

В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции увеличивается доля эксплерентной стратегии. [30]

Основой для выработки рекомендаций относительно инновационной стратегии и соответствующей ей инвестиционной политики (планирования вложений ресурсов) служит прогнозирование моментов развития и смены поколений техники (продукции).

Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на рис. 2.[31]

Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке целей.

Рис. 2. Направления выбора инновационной стратегии

Для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли может быть использована матрица БКГ (Бостонской консультативной группы) (рис. 3). В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель - удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки») выбирают стратегию «отсечения лишнего».

Рис. 3. Матрица БКГ

Для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации используется матрица McKinsey. Она преодолевает такой существенный недостаток модели БКГ. как упрошенное построение горизонтальной и вертикальной осей ее матрицы. [32]

Модель GE/McKinsey позволяет, прежде всего, ранжировать все бизнесы корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе.

Матрица McKinsey представлена на рис. 4. Здесь по оси ординат оцениваются параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны т.е. значимые факторы внешней среды. По оси абсцисс зафиксированы параметры позиционирования, которые зависят от организации.

 Скачать реферат