Анализ и диагностика инновационной деятельности ОАО ИПП "Челябтехстром"

Рис. 4. Матрица McKinsey

Томпсон и Стрикленд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 5).[33]

Рис. 5. Матрица Томпсона и Стрикленда

Для стратегического анализа диверсифицированных компаний используется матрица, предложенная консалтинговой фирмой Артура Де Литтла (матрица ADL-LC), которая является многофакторной моделью (рис. 6).

В матрице ADL-LC по горизонтали задается интегральная многофакторная оценка «конкурентной позиции», а по вертикали - интегральная опенка жизненного цикла. В методическом плане получение конкретных значений показателя «Конкурентная позиция» очень похоже на исчисление показателя «Конкурентный статус» (сила позиции бизнеса) по модели McKinsey. Но главное отличие модели ADL-LC от других подобных моделей заключается в использовании концепции жизненного цикла.

Особенности стадий жизненного цикла по модели ADL-LC состоят в следующем.

- Рождение: изменения в технологии; фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке; энергичный поиск потребителей; быстрый рост продаж, но практически без прибыли, потому что все поглощают инвестиции; поток денежной наличности отрицательный, т.к. имеет место его поглощение развитием рынка.

- Развитие (рост): быстрый рост продаж; появляется и быстро растет прибыль, но поток денежной наличности еще может оставаться отрицательным.

- Зрелость: объем продаж становится максимальным; прибыль тоже достигает максимального уровня; поток денежной наличности становится положительным и постепенно нарастает.

- Старение: объем продаж падает; прибыль снижается; поток денежной наличности снижается, но медленнее, чем прибыль.[34]

Рис.6 Матрица ADL-LC

Особенности конкурентных позиций по модели ADL-LC заключаются в следующем.

Слабая: у бизнеса есть ряд критически слабых сторон; в данной позиции бизнес самостоятельно выжить не может.

Прочная: бизнес дает прибыль, бизнес специализируется в своей нише и имеет в ней достаточную прочность, у него минимальные возможности выхода из данной позиции.

Заметная: у бизнеса есть заметные особенности и преимущества; весьма прочные позиции в своих специализированных нишах; есть значимый потенциал для улучшения конкурентной позиции.

Сильная: для бизнеса характерны сильные конкурентные преимущества; возможна самостоятельная бизнес-стратегия, не учитывающая поведение главных конкурентов; позиция бизнеса сильна, но не абсолютна.

Ведущая: эту позицию на рынке может занимать только один бизнес: он устанавливает на рынке свой стандарт и контролирует другие бизнесы; конкурентное преимущество практически абсолютное; бизнес-стратегия полностью самостоятельная.[35]

Выбирая варианты инновационной стратегии, фирма может воспользоваться матрицей «Продукция / рынок» (табл. 2).

Таблица 2Матрица «Продукция / рынок» для выбора стратегии

Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать четыре фактора:

- Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?

- Знание прошлых стратегий и результатов их применения. Это позволит фирме более успешно разрабатывать новые.

- Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.

- Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании следует иметь в виду этот фактор.[36]

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы.

В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.

При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои предложения по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем указанные предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение при обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников чувство общности всей организации в разработке стратегии.

Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.

Инновационный бизнес не является чистой наукой или изобретательством, хотя научно-технические разработки имеют здесь приоритетное значение.

Повеление фирмы как потребителя инноваций можно определить, выяснив, какой она избрала вариант для проведения технологических изменений (рис. 8, где обозначены периоды цикла спроса: Е - зарождение; - ускоренный рост; - замедленный. М - зрелость; D - затухание; Р - рентабельность; Т1, Т2, Т3 - временной диапазон оценки).[37]

 Скачать реферат