Управление трудовыми ресурсами в системе менеджмента ОП "Стройпрогресс" ОАО "МАПИД"

- личный пример руководства;

- хорошо отлаженная система переговоров в случаях конфликтов на производстве.

Современный взгляд на управление персоналом исходит из того, что руководитель должен усиливать мотивацию работника, исходя из его доминирующих стремлений (к денежному вознаграждению, власти, признанию своих достижений, комфорту, прочному положению или автономности, творческому росту).

На основании данных многих исследований, корпоративная культура является тем элементом организации, который наиболее тяжело поддаётся реформированию. При этом корпоративная культура оказывает самое непосредственное влияние на эффективность и результативность бизнеса. Корпоративная культура включает в свой состав идеалы, установки, нормы, правила и обыкновения, которые стимулируют те действия сотрудников, которые являются существенными с точки зрения достижения формально установленных целей предприятия. Т.е. речь идёт о поведении, которое либо поддерживает формально узаконенные нормы, либо их дополняет, модифицирует или же полностью изменяет. Сердцевиной организационной культуры является её нормативная среда. Никакие идеалы и установки, никакие программы и стратегии, новшества и функции не будут реализованы, если нормативная среда организации их не принимает, с ними несовместима.

Основой корпоративной культуры является национальная культура. Исследования организационной культуры белорусских предприятий, анализ литературы позволили выделить некоторые национальные особенности организационной культуры. Остановимся здесь на тех из них, которые препятствуют внедрению инноваций и управлению изменениями.

– в белорусских компаниях велика в целом значимость культуры, т. е. люди предпочитают неформальное регулирование поведения формальному;

– сотрудники скорее склонны идентифицировать себя с небольшой общностью (например, со своим творческим коллективом, структурным подразделением и т.д.), чем в целом с организацией. Это особенность затрудняет формирование направленности на общекорпоративные цели;

– позиция сотрудника в коллективе определяется его служебным положением, тем, как он воспринимается непосредственным и высшим руководством, ценится сильная власть менеджеров, соблюдение формального порядка;

– ценится умение поддерживать хорошие отношения с другими сотрудниками и высшим руководством, т.е. «быть своим»;

– во многих ситуациях сотрудники предпочитают достижение индивидуальных целей достижению коллективных. Однако в кризисной ситуации происходит объединение вокруг общих целей;

– ценится согласие с руководством, безиниативность, бесконфликтность. Как результат –– отсутствие ощущения рациональной и эмоциональной связи результатов деятельности организации с собственными успехами и неудачами. Отметим также, что значимость организационной культурой возрастает в условиях, где присутствует состояние конкуренции, лёгкая и быстрая ротация товаров, сильная позиция поставщиков и клиентов. В таких условиях сбыт продукции становится сложнее производства. Для эффективного управления важна информация о системе ценностей работников. Система ценностей формируется под воздействием менталитета нации, культурной среды, воспитания, меняясь в зависимости от возраста и служебного положения.

С целью более детального изучения мотивационной структуры работников на ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” было проведено пилотажное социологическое исследование. В анкету были включены вопросы-меню, касающиеся различных аспектов организации деятельности работников, непосредственно влияющих на эффективность их труда. Респондентам (инженерно-технический персонал предприятий) предлагалось выбрать один или несколько вариантов ответов на поставленные вопросы. Указывались все возможные варианты ответа и, при необходимости, оставлялась графа для собственного мнения. В основной части опросника были заложены вопросы о ведущих стимулах трудовой деятельности (содержательные и контрольные), о влиянии на трудовую активность отношений в коллективе, достижений коллег, возможности участия в управлении, о желательных формах обучения и переобучения.

Были выявлены следующие тенденции. Для более молодых сотрудников (до 40 лет) наиболее значимыми стимулами является возможность принятия решений –– об этом заявили 78% опрошенных и материальное стимулирование, которое является ведущим стимулом для всех респондентов. Но для лиц пожилого возраста вторым значимым стимулом является уверенность в завтрашнем дне, что является важным для 54 % опрошенных. На вопрос о стимулировании к лучшей работе при существующей заработной плате 70% респондентов дали ответ нормальные условия и нормальное отношение руководства и остальных работников к работе, что свидетельствует о некоторой неудовлетворённости руководством. Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что на предприятии имеются некоторые проблемы в отношениях руководства с подчинёнными. При выявлении причин данной проблемы изучалась система найма, оплаты и мотивации работников. Было выявлено, что контракты с сотрудниками заключаются лишь на год и в дальнейшем, при необходимости, перезаключаются. Мы считаем, что данная проблема была отражена при ответе на данный вопрос. Мы рекомендуем ввести систему контрактов в зависимости от выслуги лет, т.е. сотрудники, которые проработали на предприятии довольно продолжительный срок не могут зарекомендовать себя с плохой стороны, как правило, это люди, которые помогли предприятию вновь стать рентабельным, и данная контрактная система не может положительно сказываться на мотивации сотрудников предприятия.

На предприятии 62% респондентов ответили, что отношения в коллективе влияют на их трудовую активность. 65% опрошенных согласны работать на 50% интенсивнее при росте заработной платы, 27% работали бы в два раза эффективнее при таком же росте заработной платы. Несомненно, производительность труда персонала также в большой степени зависит от условий труда на предприятии, что выделили 53% опрошенных.

В целом, можно выделить следующие мотиваторы, которые и должны учитываться при разработке эффективной системы менеджмента персонала на конкретном предприятии: стабильность денежных выплат при некотором их росте, улучшение условий труда за счет повышения комфортности и оснащенности, возможность повышения квалификации, роста и самореализации, в том числе и при принятии решений относительно своей работы, «мирное существование с коллегами по работе», ощущение себя членом коллектива.

Мы рекомендуем следующую систему мотивации и стимулирования персонала: основу системы мотивации персонала составляет традиционная система компенсации, которая предусматривает удовлетворение базисных нужд и потребностей (физиологических и потребностей в безопасности и стабильности). Система предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником, формируется из двух элементов – основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот), она остается постоянной в течение достаточно продолжительного времени.

Основная цель компенсационной системы –– способствовать достижению поставленных целей через мотивацию сотрудников в качестве интегрированной части целостной системы управления персоналом, а также оптимизировать расходы на персонал. Выделены три блока принципов, в соответствии с которыми разработана система:

 Скачать реферат