Управление трудовыми ресурсами в системе менеджмента ОП "Стройпрогресс" ОАО "МАПИД"

Психологические принципы определяют специфику функционирования системы компании. Она должна быть ориентирована на потребности компании и учитывать уровень развития ее менеджмента.

Второй принцип провозглашает необходимость высокой степени прозрачности системы для работников компании. Экономические принципы характеризуют переменные и их значения, на основе которых система функционирует. Среди экономических принципов важнейшими можно назвать отнесение всех денежных выплат персоналу на операционные расходы. Переменный коэффициент, или премии работника линейно зависит от результатов работы компании.

Технологические принципы описывают структуру, методы администрирования и функционирования системы. В этой группе принципов, прежде всего, можно выделить принцип "групповой ответственности". Это принцип организации бизнеса, когда за результаты работы каждой группы сотрудников с аналогичными функциями и обязанностями отвечают все члены этой группы. Второй важный принцип заключается в минимизации временных и финансовых затрат на администрирование системы.

Все названные принципы и использованные методы построения компенсационной системы являются общими для всех подразделений и категорий сотрудников, однако в зависимости от факторов, на которые необходимо оказать мотивирующее воздействие, структура может отличаться.

Компенсационная система в целом состоит из денежного вознаграждения и социальных трансфертов, каждая часть сформирована постоянной и переменной составляющими.

Денежное вознаграждение. Постоянная часть.

Для расчета базовых окладов и разработки всей компенсационной системы в целом все сотрудники компании были разделены на категории:

-основной персонал – в компании это сотрудники, непосредственно приносящие прибыль – рабочие;

-обслуживающий персонал обслуживает и обеспечивает функционирование всех процессов;

-управленческий персонал.

Все категории в системе оплаты описываются коэффициентами категории персонала, используемые при расчете базового оклада, в зависимости от важности их работы для успешности компании.

Критерии для оценки:

-финансовая ответственность;

-менеджмент;

-принятие решений;

-объем выполняемых работ;

-напряженность;

-качество;

-уровень организации труда;

-производственную и творческую активность;

-исполнительскую и трудовую дисциплину;

-коммуникация;

-образование.

Все эти критерии имеют определенный вес при описании должностей.

Таким образом, разряд – это сумма взвешенных стоимостей функций, выраженная в форме разрядного коэффициента.

Количество разрядов определяется для каждой компании индивидуально и зависит от количества уровней управления и выделенных функций.

Разряд неразрывно связан с должностью, и изменение одного без другого не допускается. При этом размер денежного вознаграждения может быть изменен без изменения должности и разряда за счет изменений в надбавках за производственное поведение, выполнение функций, не описываемых должностью и т.д.

Основной принцип этих систем несложно представить: уровень дохода сотрудника должен непосредственно зависеть от значимости его работы для компании, или разрядный коэффициент должен являться функцией, зависящей от разряда.

Введено внутреннее для предприятия понятие минимальная заработная плата (или МРОТ – минимальный размер оплаты труда). Данное понятие не имеет ничего общего с минимальной заработной платой, принятой в государстве, это базовая переменная, используемая при расчете окладов сотрудников предприятия, которая и умножается на описанные коэффициенты. МРОТ равен размеру оплаты сотрудников первого разряда. Он зависит от экономических показателей компании и может быть индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения. Такая индексация нужна для грубого изменения уровня доходов сотрудников – в случаях резких изменения на рынке заработных плат.

Базовый оклад – это переменная, получаемая в результате умножения МРОТ на коэффициент разряда и коэффициент категории персонала.

К базовому окладу добавляются надбавки.

Основная надбавка выплачиваемая ежемесячно, – это надбавка за стаж, позволяющая, с одной стороны, оплачивать лояльность сотрудников по отношению к компании.

Надбавка за руководство, не описанное в должностной инструкции, например, наставничество. Такая выплата позволяет стимулировать инициативность, а также поддерживать систему стажерства.

В компании для каждого отдела выделен фиксированный ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от фонда оплаты труда данного отдела, который должен быть использован полностью в рамках отдела. В идеале каждый сотрудник по итогам месяца должен получить премию, равную определенному значению. Такое возможно, если все сотрудники группы или отдела работали достаточно успешно в рамках ожиданий от них. Если один из членов группы работал значительно лучше других, то за счет уменьшения выплат остальным он получит больше. И наоборот, если один из членов группы продемонстрировал поведение ниже ожидаемого, то сумма, на которую уменьшается его выплата, распределяется между остальными. Другими словами, по итогам месяца премиальный фонд перераспределяется в зависимости от поведения каждого конкретного сотрудника, а в случае если этот фонд расходуется не полностью, остаток поступает в фонд социальных трансфертов.

Данное решение принимает руководитель отдела в соответствии с оценкой поведения сотрудников за период в соответствии с выделенными на этапе формирования компенсационной системы критериями и составленными протоколами, в которых фиксируются формальные поведенческие ошибки, такие как опоздания, невыполнение поручений, использование рабочего времени на решение личных проблем и т.д.

Такой метод, во-первых, стимулирует расширение границы представления о «правильном» поведении за счет возникновения конкуренции между сотрудниками. Во-вторых, позволяет избежать злоупотребления и чрезмерных выплат.

В случае если сотрудник не согласен с оценкой и распределением премиального фонда руководителем, он всегда вправе обратиться к вышестоящему руководителю. На основании расчетов и протоколов принимается окончательное решение.

Таким образом, постоянная часть денежного вознаграждения является суммой базового оклада и надбавок, другими словами, это сумма цены должности и цены поведения сотрудника.

Переменная часть.

Факторы, влияющие на переменную составляющую денежных выплат:

– объем реализации,

– объем поступления денежных средств.

Каждый из этих факторов имеет свой вес, и, управляя этими весами, первое лицо управляет кадровой политикой компании в зависимости от ситуации во внешней среде и первостепенных задач компании. Процедура изменения этих весов описана специальным регламентом.

Итак, денежное вознаграждение это – цена должности + цена поведения сотрудника + цена результатов работы подразделения + надбавка за эффективность.

Процентное соотношение фиксированной и переменной частей денежного вознаграждения составляет соответственно 0,6 и 0,4 при достижении плановых значений.

 Скачать реферат