Управление трудовыми ресурсами в системе менеджмента ОП "Стройпрогресс" ОАО "МАПИД"

Из вышеизложенного следует, что существующая структура управления персоналом в ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” требует реорганизации посредством создания единого отдела управления персоналом. Предлагается объединить отдел кадров, отдел подготовки кадров и отдел организации труда и заработной платы, данная модель предложена на рисунке 7. Это позволит:

– исключить дублирование документопотоков;

– больше внимания уделять управлению деловой карьерой персонала.

Рисунок 9- Предлагаемая структура управления персоналом на ОП “СТРОЙПРОГРЕСС”

В силу того, что директор по персоналу и информационно-воспитательной работе часть ответственности делегирует своему заместителю, начальнику отдела управления персоналом, у него появляется возможность уделять больше внимания процессу управления деловой карьерой кадров.

В связи с тем, что производственный процесс на ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” автоматизирован и механизирован, требуется высокая подготовленность работающих на данном предприятии. Кроме того, в связи с переходом к рыночным отношениям, в том числе к изменению формы собственности с государственной на акционерную, изменяются как требования к работнику, так и сам рынок труда. В частности, в силу того, что средний возраст руководящих работников ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” составляет 45 лет, а высококвалифицированные работники с простаивающих предприятий, предлагающие свои услуги ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” в ближайшем будущем будут в возрасте около 50 лет, уже на сегодняшний день существует острая необходимость в формировании отлаженной системы по подготовке достойной замены.

Изменение структуры предприятия позволяет высвободить 12 человек. Это в свою очередь приведет к снижению себестоимости продукции:

(1)

где Эз.п. –– экономия заработной платы;

ЧСокр. –– число сокращаемых единиц управленческого аппарата;

ЗСр. –– среднемесячная заработная плата на одного работника аппарата управления;

Пс –– процент отчисления на социальное страхование.[20, c. 250]

Подставляя в формулу 1 данные, находим экономию заработной платы.

Эзп=12*738710*(1+40/100)=9219100,8 руб.

Развитие процессов подготовки, подбора и расстановки кадров

На сегодняшний день на большинстве предприятий (организаций) Республики Беларусь координирующим центром управления человеческими ресурсами остаются кадровые службы. Раньше отделы кадров выполняли лишь функции, касающиеся процедур приёма, учёта, организации обучения и увольнения. Сегодня происходит трансформация отделов кадров в службу управления персоналом. Однако в реальной белорусской жизни редко удаётся встретить организацию, приоритетом кадровой работы которой были бы управление карьерой сотрудников, реализация мероприятий по трансформации действующих коллективов в эффективные команды, защита от моббинга.

Разработанная технология позволяет дать оценку деятельности кадровой службы, выявить и устранить недостатки работы.

Оценку деятельности кадровой службы можно свести к детерминации показателя эффективности её работы (ЭКС). Под комплексным показателем эффективности кадровой службы ЭКС будем понимать сумму оценки качества использования человеческих ресурсов ОЧР и результативности процесса управления персоналом на данном предприятии (организации) РУП.

Экс = ОЧР + РУП (2)

Оценка качества использования человеческих ресурсов показывает, насколько эффективно (или в какой мере) был использован персонал для достижения поставленных целей и задач организации (предприятия) за определённый период. Показатель представлен значениями совокупности критериев:

– производительность труда;

– прямые затраты на персонал;

– конкурс вакансий организации (предприятия);

– внутренние и внешние конфликты в организации (на предприятии);

– обучение персонала в организации (на предприятии);

– количество ошибок (брака) в деятельности организации (на предприятии);

– кадровая стабильность на предприятии (в организации).

Каждое предприятие может выборочно сформировать из числа предложенных свой перечень наиболее подходящих показателей.

Для того, чтобы количественно оценить показатель ОЧР с учётом изменений, числовые значения выделенных критериев сведём к балловой оценке. Фактически достигнутые значения критериев сравниваются с плановыми (установленными расчётным путем). На этом основании делается вывод об эффективности проведённых мероприятий (в худшую или лучшую сторону). Если направление изменения анализируемого показателя положительна, присваивается наивысший балл «2», если изменения не произошло — «1» и, если показатель приобрёл худшее значение, «0» баллов.

Динамика эффективности организации (предприятия) положительна, когда соблюдаются нижеперечисленные условия. Производительность труда растёт (увеличивается выработка на одного человека). Средний уровень заработной платы на одного работника увеличивается и демонстрирует достойное и справедливое вознаграждение сотрудников. Социальный пакет увеличивается, свидетельствуя явную заботу о работниках на предприятии или в организации. Конкурс на замещение вакантных должностей растёт. Уменьшается число зафиксированных конфликтов (определяется по опросам сотрудников. Снижается число зафиксированных жалоб клиентов. Отсев в ходе обучения уменьшается, означая заинтересованность работников в получении новых знаний). Успех применения знаний, полученных в ходе производственного обучения, повышается. Затраты на обучение увеличиваются, отражая рост уровня капитальных вложений в персонал. Уменьшается число случаев брака и ошибок. Текучесть кадров снижается до естественного уровня (3—5%), укомплектованность кадрами стремится к 1.

Наряду с показателем оценки качества использования человеческих ресурсов важен и иной — результативность процесса управления персоналом (Руп), показывающий уровень достижения результатов от мероприятий. Найм персонала, адаптация персонала, развитие персонала, мотивация персонала и оценка персонала выступают критериями при оценке результативности управления персоналом.

Оценка деятельности производится также по трёхбалльной шкале, интерпретация следующая:

1)0 баллов — работа выполнена ниже уровня предыдущего периода (года, квар­тала);

2)1 балл — работа выполнена на уровне предыдущего периода (года, квартала);

3)2 балла — работа выполнена выше уровня предыдущего периода (года, квар­тала).

Оценку должны давать непосредственно работники кадровых структур, принимая во внимание мнение руководства и работников, сталкивающихся с воплощением менеджмента реальную жизнь. [21, c 37]

Корректно присвоить балл каждому критерию за истёкший период позволит следующая информация:

1) степень внедрения новых подходов и методов, улучшающих работу данного НR - направления;

2) уровень оптимизации затрат (финансовых, временных, трудовых) при при­менении новшеств;

3) характер откликов работников, прошедших через ту или иную НR-процедуру;

 Скачать реферат