Управление трудовыми ресурсами в системе менеджмента ОП "Стройпрогресс" ОАО "МАПИД"

При улучшении результатов хозяйственной деятельности организации в целом должностные оклады работников аппарата управления, общезаводских служб также могут увеличиваться до 7% в пределах средств на заработную плату.

Социальные трансферты.

До сих пор многие руководители говорят о том, что нет смысла предоставлять сотрудником некоторые ценные, затратные для компании льготы, когда их можно просто выплатить сотруднику деньгами.

Однако предоставление льгот обусловлено несколькими причинами. Во-первых, очевидно, что удовлетворенность заработной платы зависит от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным, и какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестает удовлетворять человека. Этот процесс бесконечен. В тоже время люди хотят получать большее количество денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший комфорт –– это больший сервис. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач. Выплачивая социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта.

Во-вторых, это способ компании конкурировать с другими в вопросах удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.

Социальные трансферты призваны также повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях. Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Но при этом не учитываются различия между людьми. Однако не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди — льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники — немедленным получением наличных денег. В свете вышеизложенного мы считаем, что на предприятии целесообразно применить систему, которую называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия». Суть этой системы состоит в том, что при системе выплат в стиле самообслуживания (кафетерий) администрация устанавливает верхний предел средств, которые она согласна выплачивать в качестве дополнительных выплат, а работники сами выбирают порядок их получения и разрабатывают для себя пакеты дополнительных выплат. При этом они могут выбирать, получать ли им всю сумму сразу или постепенно, а также в какой форме денежной, медицинской страховки, оплаты отдыха и т.д. В данном случае используется индивидуальный подход к каждому рабочему. Мы предлагаем ввести балльную оценку эффективности труда рабочих, и в соответствии с результатами труда устанавливать предел средств, на которые работник и выбирает себе пакет льгот. Привлекательность этой формы в ее демократичности, которая усиливает доверие к администрации и повышает мотивированность к достижению результатов.

Важную роль должно занимать стимулирование информацией. Необходимо исходить из того, что каждый работник или коллектив будут с большим интересом выполнять свою работу, если будут четко знать, что им делать, почему они должны делать это, в каких условиях и опираясь на какие цели. Тогда работники осознают, что их мнение учитывается руководством, и что они обязательно будут информированы о результатах своего труда.

Основная информация, которая должна циркулировать на ОП “СТРОЙПРОГРЕСС”:

- цель (миссия) предприятия и ее основные ценности;

- стратегия и задачи;

- финансовые результаты;

- результаты исследования рабочей атмосферы и уровня удовлетворенности;

- результаты работы каждого подразделения;

- информация о конкурентах.

Информация на предприятии должна подаваться посредством эффективных и выразительных средств. К ним относятся:

- вывешивание ежедневных производственных отчетов;

- распространение новостей о последних достижениях через доску объявлений или еженедельные коммюнике, выпускаемые специально для персонала;

- издание ежемесячных корпоративных (внутренних) бюллетеней, информирующих коллектив о событиях, происходящих в компании.

Большое внимание должно уделяться также обратной связи. Здесь можно отметить такие мероприятия и факторы, как еженедельные встречи с лидером рабочей группы для обзора выполненной работы и планирование дальнейшей работы; встречи с представителями трудового коллектива и профсоюза; периодические встречи с некоторыми руководящими работниками; доступность старших менеджеров для встреч с рядовыми работниками (совместные обеды, посещение цехов). Такие встречи позволяют руководству поддерживать связь с работниками, быть в курсе внутренних дел и использовать идеи и предложения рядовых сотрудников, где это необходимо.

Должны проводиться регулярные опросы сотрудников с целью выявления степени осознания ими задач коллектива, оценки условий труда на рабочих местах, а также профессиональных качеств своих непосредственных начальников. Открытость и доверие, исповедуемые как главные ценности предприятия, обеспечивают объективность сведений, получаемых подобным образом. Информация, собираемая в ходе таких опросов, помогает руководящим органам предприятия эффективней планировать и проводить мероприятия по повышению квалификации определенных групп персонала, планировать численность и производить расстановку руководящих кадров. Эти данные также могут широко использоваться при принятии необходимых мер по улучшению условий труда на рабочих местах. Руководители обязаны стремиться к стабильности своих кадров. Стабильность служит положительным стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, улучшает отношения рядовых сотрудников с руководством и помогает молодым специалистам перенимать опыт «старших товарищей».

Руководители должны регулярно посещать производственные цеха, как выполняя функции контроля, так и с целью морального стимулирования рабочих. Если менеджеры лично знакомятся с трудовыми проблемами коллектива, то это помогает им в дальнейшем принимать более взвешенные и объективные решения по этим вопросам.

Необходимым элементом является всестороннее поощрение инициативы работников. В первую очередь это материальное поощрение (в зависимости от важности вносимого предложения и приносимого им экономического эффекта). Помимо того, статьи о работниках, внесших важные рационализаторские предложения, могут помещаться во внутренних периодических изданиях, что представляется хорошим моральным стимулом и элементом воспитательной работы.

Для обучения молодых рабочих можно использовать своего рода «наставничество», когда ветераны передают свой опыт молодежи, получая за это определенное материальное поощрение (до 10% зарплаты).[25, c. 15]

 Скачать реферат