Организационные структуры

Недостатки:

1. Отсутствие возможности непосредственного контроля;

2. Возможность нежелательной утраты организационных частей;

3. Низкая лояльность сотрудников.

Ситуационные факторы, влияющие на оргструктуру.

Исследования организационной структуры показывают, что выбор свободной или жесткой структуры определяется факторами, зависящими от обстоятельств: стратегии, внешней среды, размеров/жизненного цикла организации, технологии производства и взаимозависимости между подразделениями.

I. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ.

Организационная структура фирмы должна отвечать решаемым фирмой задачам. Следующие рекомендации помогут приведению структуры в соответствие со стратегией:

1. Четко определите основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии, и сделайте их основными элементами организационной структуры;

2. Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу каких-то причин быть переданы в ведение одного менеджера, установите связи между подразделениями и обеспечьте необходимую координацию;

3. Определите объем власти (круг полномочий), необходимой для руководства каждым подразделением (организационной единицей), стремясь при этом обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации;

4. Определите, могут ли не основные виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем самой компанией.

[5, 432].

Чистая функциональная структура наиболее адекватна организации, ориентированной на повышение внутренней эффективности. Функциональная структура предполагает жесткую специализацию и командную цепочку, позволяющие добиться производительного использования ресурсов, но она не способна обеспечить гибкость или инновационный характер организации. Командная структура рекомендуется организациям, цель которых состоит в повышении степени гибкости и ускорении инновационных процессов. Небольшие команды отличаются высокой мобильностью и располагают необходимыми для решения поставленных перед ними задач людьми и ресурсами. Командная структура дает организации возможность видоизменяться самой и своевременно реагировать на изменения среды, но – за счет менее производительного использования ресурсов. Изменение стратегии и внешних условий влияют на структуру органов государственной власти.

Децентрализованная структура, матричная и филиальная – представляют собой промежуточные шаги на пути организации к эффективности и новаторству. В матричной структуре используются две командные цепочки – функциональная иерархия (повышение эффективности) и товарная иерархия (инновации и координация). Дивизиональная структура благоприятствует дифференцированию, так как каждое подразделение получает возможность сконцентрировать внимание на определенных товарах и потребителях.

II. ВНЕШНЯЯ СРЕДА.

Неопределенность внешней среды отражается на организации следующим образом:

1. Возрастают различия между отделами. В неопределенной среде каждый из основных отделов организации (маркетинговый, производственный, исследовательский) фокусируется на собственных задачах и секторах внешней среды и, следовательно, отделяет себя от других (относительно целей, ориентации задач). Автономная деятельность отделов приводит к возникновению барьеров между ними.

2. Организация испытывает потребность в повышении уровня координации и согласовании деятельности отделов. Дополнительные различия требуют усиления внимания к горизонтальной координации, направленной на усиление взаимосвязей между отделами и преодоление различий в их целях и ориентации.

3. Организация должна адаптироваться к изменениям. Организация должна проявлять гибкость, чувствительность к внешним изменениям. Инновации в товарах и технологиях требуют кооперации между отделами, что предполагает повышенное внимание к командам, специальным группам и обработке горизонтальной информации.

Относительно стабильной внешней среде наиболее адекватна механистическая организационная структура с акцентом на вертикальное управление. В данных обстоятельствах практически отсутствует необходимость в изменениях, большей координации или повышении гибкости, акцент может делаться на специализацию, централизованное принятие решений и широкомасштабный контроль. Если же изменчивость внешней среды относительно велика, более предпочтительна горизонтальная структура с акцентом на команды и специальные группы. Вертикальные структурные характеристики (специализация, централизация) должны быть переведены в горизонтальную плоскость, то есть на низшие уровни иерархии. В изменчивом окружении организация обрабатывает информацию по мере ее поступления; подразделения должны объединять свои усилия, а процесс принятия решений децентрализируется – ответственность возлагается на работающие над конкретными проблемами команды и специальные группы.

Жесткая механистическая структура в нестабильном окружении не позволяет организации адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды. Низкая эффективность характерна и для органической структуры в стабильном окружении: слишком много сил расходуется на заседания и дискуссии, тогда как следует сосредоточиться на решении специализированных задач.

III. РАЗМЕРЫ И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ.

Размеры организации – это ее масштаб и величина. Размеры компании обычно определяются количеством ее работников. Для небольших компаний характерны неформальный стиль управления, низкая степень разделения труда, отсутствие жестких правил и инструкций, небольшой бюджет. Крупные организации, наоборот, отличаются высокой степенью специализации, им необходим многочисленный вспомогательный персонал, в них приняты разнообразные правила и инструкции, внутренние системы управления, поощрений и инноваций.

Постепенное развитие компании предполагают прохождение ею последовательных стадий жизненного цикла организации.

РОЖДЕНИЕ. На стадии рождения происходит создание организации, она делает первые шаги в своем развитии. Как правило, основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все рабочие задачи. Организация носит неформальный характер, а выполняемые рабочие задачи перекрывают друг друга. Как правило, во вновь созданной организации отсутствует штат специалистов-профессионалов, правила и инструкции, внутренние системы планирования, вознаграждения или координации. Право принимать решения принадлежит владельцу фирмы.

ЮНОСТЬ. Достижение организацией стадии юности означает, что число работающих в ней сотрудников возрастает, компания специализируется на производстве некоего успешного товара. Основатель, как правило, уже не является ее единственным собственником. В принятии решений принимают участие несколько доверенных лиц, но управление носит относительно централизованный характер. Появляется разделение труда, создаются отделы, хотя внутренние системы остаются неформальными. Начинают действовать определенные правила, но число технических и административных работников все еще невелико.

 Скачать реферат