Организационные структуры

Потоки сообщений сверху вниз имеют место в организациях чаще, чем снизу вверх. Высшее руководство более склонно генерировать сообщения. При личном контакте между работниками разного уровня передачу информации от начальника к подчиненному осуществить проще, чем наоборот. За счет личных взаимоотношений могут быть решены очень сложные и дорогостоящие вопросы, могут быть ускорены производственные и другие процессы. Поэтому целью менеджеров выше стоящих звеньев является забота о том, чтобы подчиненные руководители контактировали между собой для оперативного решения возникших узких мест. Неформальная структура может служить и источником неформальных слухов, которые передаются по межличностным каналам.

Также для создания коммуникаций подключают технические средства (радио, телевидение, телефон, электронные средства связи), определяют маршруты документооборота (какая информация обязательно идет к начальнику и от него к бизнес-единицам и отделам, какая циркулирует между отделами, чьи визы должны быть на данном документе, чтобы его исполнять).

Главная проблема – не перегрузить каналы излишней информацией. Поэтому существуют различные схемы коммуникаций:

1) Простая цепочка. Один сотрудник передает информацию многим. Такая цепочка опасна, так как уровень знаний людей различен, и каждый сотрудник воспринимает информацию по-своему.

2) Классическая цепочка. Несколько человек передают информацию другим сотрудникам, то есть это дублирующая цепочка, она лучше простой.

Коммуникации каждой организации свойственны свои особенности, проистекающие из неповторимого сочетания людей с разными социально-психологическими качествами.

6. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И РАЗВИТИЕ.

Организационные изменения определяются как освоение компанией новых идей или моделей поведения.

ОБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ. Если организация стремится не только к выживанию, но и к развитию, ей необходимо постоянно адаптироваться к изменениям во внешней среде. Современная организация должна быть обучающейся, то есть вовлекать в решение возникающих проблем каждого своего сотрудника, побуждать всех своих работников к непрерывному, основывающемуся на накапливаемом опыте совершенствованию профессионального мастерства и саморазвитию.

Взаимодействующие системы обучающейся организации напоминают сеть, каждый элемент которой и реагирует, и оказывает влияние на все остальные ее части. Руководство призвано обеспечить стратегическое видение и служит главной опорой процессов наделения сотрудников властными полномочиями, определение целей организации и степени открытости в распределении информации. Наделение властными полномочиями не только означает получение работниками определенной степени свободы, но и возлагает на них дополнительную ответственность, побуждает к сотрудничеству и активному участию в реализации избранной стратегии на благо всей организации. Новое понимание культуры требует переосмысления ролей, процессов и ценностей, разрушения барьеров между отделами, с тем, чтобы каждый сотрудник имел доступ к значимой для него информации, с тем, чтобы каждый работник был готов к совместному труду.

В обучающейся организации одновременно происходят плановые изменения двух типов: операционные изменения (усилия организации по совершенствованию деятельности и операционных процессов в различных областях бизнеса) и трансформационные изменения (переориентация и обновление компании в целом).

МОДЕЛЬ ПЛАНОВЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ.

Анализируя внешние тенденции, образцы для подражания и современные требования, руководители планируют изменения, направленные на повышение гибкости организации, развитие ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды, использовать открывающиеся возможности. Вина за неготовность организации к переменам, за ее неумение прогнозировать новые тенденции или приспособиться к ним, ложится исключительно на менеджмент. Последовательность процесса изменений определяется действием четырех факторов:

1. Обусловливающими перемены внутренними и внешними силами.

2. Идентификацией этих сил менеджментом организации и осознание необходимости изменений.

3. Осознанной необходимостью инициирования изменений.

4. Их реализацией.

Конкретная форма любого из этих действий детерминируется организацией и принятым в ней стилем управления.

ВНЕШНИЕ СИЛЫ. Внешние, воздействующие на организацию силы формируются во всех секторах внешней среды (потребители, конкуренты, технологии).

ВНУТРЕННИЕ СИЛЫ. Внутренние движущие силы перемен возникают из деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений. Если высшее руководство выбирает стратегию роста, внутренняя деятельность организации должна быть перестроена и переориентирована на достижение поставленной цели (новые отделы, новые технологии).

НЕОБХОДИМОСТЬ ИЗМЕНЕНИЙ. Под воздействием внутренних и внешний сил менеджмент осознает необходимость перемен внутри организации. Как правило, инициирует этот процесс разрыв в результатах между планируемыми и реальными показателями деятельности организации. Непосредственными причинами разрыва выступают несоответствие текущих процедур стандартам или появление новых идей или технологий, которые могли бы существенно улучшить текущие результаты.

Осознание менеджментом потребности в переменах – фундамент, на котором основываются все последующие шаги по созданию нового продукта или технологии.

ИНИЦИИРОВАНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ. На этом этапе разрабатываются планы ответа организации на требования внешней среды, что предполагает поиск новых подходов и идей.

ПОИСК. Процесс поиска включает в себя изучение ситуации внутри и вне организации. Полученные в ходе поиска данные способствуют подготовке адекватного ответа на новые требования внешней среды. Менеджеры обсуждают проблемы с друзьями и коллегами, черпают сведения из профессиональных отчетов или специализированных журналов, других средств массовой информации, обращаются к консультантам.

Многие возникающие управленческие проблемы не поддаются оперативному устранению с использованием имеющихся знаний, и в этих случаях организация разрабатывает собственный план действий. Одно из основных условий качественной подготовки подобных планов – креативная организационная атмосфера, поощрение инновационной деятельности или создание венчурных отделов.

 Скачать реферат