Организационные структуры

Виды дивизиональной оргструктуры:

♦дивизиональная структура ПО ПРОДУКТУ

Весь персонал, оборудование концентрируется на выпуске одного вида продукции.

“+”: высокое качество продукции;

“-”: 30 % излишнего персонала и враждебность персонала разных подразделений из-за разной оплаты труда.

♦ПО РЫНКАМ СБЫТА

Рынок товаров широкого потребления (то есть все то, что в магазинах);

Рынок товаров производственного назначения (предприятие поставляет предприятию);

Рынок товаров государственных учреждений (армия, суд, школы, милиция и т.п.).

Дивизиональная структура наиболее адекватна крупным компаниям. Большинство крупнейших корпораций состоит из бизнес-подразделений, призванных решать различные задачи, обслуживать разных клиентов или производить товары, ориентированные на специфические рынки. Дивизиональная структура оказывается наиболее эффективной в тех случаях, когда крупная организация производит товары, ориентированные на различные, отличающиеся высокой емкостью рынки, так как каждое подразделение представляет собой независимый бизнес.

“+”: мгновенная реакция на запросы рынка;

“-”: в случае изменения конъюнктуры – недогрузка производственных мощностей, и до 20 % излишний персонал и оборудование.

Рис.2. Дивизиональная структура

♦ПО ГЕОГРАФИЧЕСКОМУ ПРИНЦИПУ (рис.2.1.)

В такого рода структурах руководитель подразделения контролирует все осуществляемые компанией функции в конкретной стране или регионе, акцент в них переносится на операции компании в условиях территориального рынка. Производство или адаптация продукта или услуг к условиям региона позволяет компании получить конкурентное преимущество.

“+”: очень точное знание местного рынка, хорошая связь с местной политической элитой, быстрая подготовка персонала для штаб-квартир.

Географическая дивизионализация позволяет добиться повышения координации различных видов деятельности и уровня удовлетворения потребителей в каждом из регионов.

Рис.2.1. Структура, организованная по географическому признаку

Достоинства дивизиональной структуры:

1. Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды;

2. Побуждает к повышенному вниманию к потребностям потребителей;

3. Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений;

4. Четкое распределение ответственности в рамках подразделения;

5. Акцент на товар в целом и цели подразделения;

6. Развитие навыков общего руководства.

Недостатки:

1. Дублирование ресурсов в подразделениях;

2. Относительно низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях;

3. Слабая координация взаимодействий подразделений;

4. Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства;

5. Конкуренция за корпоративные ресурсы.

Матричная структура.

Впервые эту систему применила НАСа в 1967г.

Матричная структура (рис.3) предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной командных цепочек в одной из частей организации. Матрицу образуют двойные линии властных полномочий.

Рис.3. Матричная структура

На рис. 3.1. функциональная иерархия властных полномочий направлена вертикально, а дивизиональная иерархия властных полномочий - горизонтально. Горизонтальная командная цепочка формализует взаимоотношения и обеспечивает координацию взаимодействий функциональных отделов, а вертикальная структура – традиционное управление внутри них. Таким образом, матричный подход к структуре позволяет установить официальную командную цепочку как для функциональных взаимоотношений, так и для взаимодействий между отделами.

Вертикальная функциональная командная цепочка

Рис.3.1. Структура двойных властных полномочий в матричной организации

Матричная структура получила широкое распространение в глобальных корпорациях. Одна из основных задач менеджмента таких компаний заключается в обеспечении одновременной координации производства товаров в каждой стране или регионе и согласовании взаимодействий по каждой товарной линии. Пример глобальной матричной структуры приведен на рис.3.2. Двойные линии властных полномочий определяются регионами, в которых оперирует компания, и ее товарными линиями. Попытка внедрения структуры двойных властных полномочий первоначально приводит к неразберихе, но после того, как менеджеры осваивают ее принципы, матрица обеспечивает высокий уровень координации как для географических регионов, так и для товарных линий.

Филиалы

Рис.3.2. Глобальная матричная структура

Эффективность матричной структуры во многом определяется действиями менеджеров, призванных исполнять в ней ключевые роли. На рис.3.3. представлены отношения подотчетности в двойной командной цепочке для ориентированной на внутренний рынок компании, кода старший инженер подразделения медицинских препаратов отчитывается как перед вице-президентом, руководителем бизнес-единицы, так и перед директором компании по инженерному обеспечению. Данная система нарушает принцип единоначалия, но позволяет добиться равного внимания как к функциональной, так и к дивизиональной линиям властных полномочий. Разделение ответственности по каждой цепочке команд позволяет относительно упорядочить систему в целом. Функциональный руководитель обеспечивает специальное обучение и назначение технического персонала на проекты, а руководитель подразделения отвечает за реализацию текущей программы в целом (решения по общему конструированию, предельные сроки в графике работы и координация выполняющих различные функции технических специалистов).

 Скачать реферат