Организационные структуры

Содействие менеджмента поступающим снизу предложениям может заключаться в создании креативных отделов. Свободные, гибкие, децентрализованные структуры обеспечивают сотрудникам высокую степень свободы и возможность выдвижения инициатив. Жесткие, централизованные, стандартизированные структуры препятствуют технологическим инновациям. Попытки внедрения технологических изменений «сверху вниз» нередко приводят к фиаско.

ИЗМЕНЕНИЯ В ПРОДУКТАХ. Изменения в продуктах – это изменения в производимых организацией продуктах или услугах. Инновации, связанные с выходом на рынок новых товаров, отражаются на всей организации, поскольку очень часто они являются результатом претворения новой стратегии и могут привести к формированию нового рынка.

Ввод нового продукта предполагает не только внедрение новой технологии, но и удовлетворение потребностей клиента. В большинстве отраслей успеха на рынке добивается только один из восьми новых продуктов. Успешно разрабатывающие новые товары компании, как правило, соответствуют следующим характеристикам:

1. Специалисты по маркетингу хорошо ориентируются в потребностях потребителей.

2. Технические специалисты владеют информацией о новейших разработках и умеют эффективно ее использовать.

3. Разработка нового товара осуществляется в тесном сотрудничестве работников ключевых отделов компании.

Обращение менеджмента к модели горизонтальных связей (рис. 8) позволяет повысить вероятность успешного выхода на рынок нового товара. В соответствии с ней исследовательский, производственный и маркетинговый отделы компании должны разрабатывать новые продукты одновременно и совместными усилиями, что предполагает объединение их сотрудников в команды и специальные группы, свободный обмен идеями и совместное принятие решений.

Организация

Рис.8. модель горизонтальных организационных связей, возникающих при осуществлении товарных инноваций

Все более важную роль в развитии продукта и маркетинге играют потребители, требования которых к товарам непрерывно возрастают. В текущей конкурентной среде наделение властью распространяется не только на наемных работников, но и на поставщиков и потребителей, принимающих все большее участие в процессе разработки новых товаров.

СТРУКТУРНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ. Структурные изменения относятся к иерархии властных полномочий, целям, структурным характеристикам, административным процедурам и системам управления организацией. Речь идет о любых инновациях в методах управления организацией, к примеру, реорганизации структуры, новой системе стимулирования труда, пересмотре системы оценки качества труда.

Структурные перемены инициируются сверху (в отличие от технологических), так как необходимыми для этого компетенциями обладают менеджеры среднего и высшего звена. Они же выступают защитниками структурных изменений. Технические специалисты, работающие на низших уровнях организации, имеют ограниченный административный опыт и, как правило, не проявляют интереса к подобным процедурам. Если рядовые сотрудники не удовлетворены административной структурой, проявляемое ими недовольство может послужить сигналом для менеджмента. Неудовлетворенность работников является внутренней движущей силой структурных изменений, а высшее руководство осознает необходимость перемен, а затем выдвигает соответствующую инициативу. Нисходящий характер структурных изменений отнюдь не означает, что наилучшей тактикой их внедрения является принуждение. Принятие инноваций может быть ускорено посредством обучения персонала, участия сотрудников в разработке изменений, переговорах. В отсутствие крайней необходимости менеджмент не должен форсировать структурные изменения; в противном случае, риск возникновения сопротивления и неудачи инноваций существенно возрастает.

ИЗМЕНЕНИЯ В КУЛЬТУРЕ И ЛЮДЯХ. К изменениям в культуре и людях относятся перемены в ценностях, нормах, отношениях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Изменения в культуре и людях происходят в образе мыслей индивидов; это скорее, перемены в мировоззрении, чем в технологиях, структуре или товаре. Говоря об изменениях в людях, имеется в виду ограниченный круг сотрудников (например, небольшая группа менеджеров среднего звена, которые проходят переподготовку на курсах управления). Когда речь заходит об изменениях в культуре, подразумевается организация в целом. Наиболее распространенный и действенный инструмент изменения культуры организации – обучение, и в частности, по таким направлениям, как работа в команде, умение слушать, кружки качества и участие в управлении.

7. ДОПОЛНЕНИЕ К ОСНОВНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ.

Ни одна из базовых организационных структур не обеспечивает полностью решения задачи сосредоточения всех трудовых усилий для поддержки реализации выбранной стратегии. Некоторые недостатки могут быть устранены путем использования двух или более типов организационной структуры одновременно. Многие компании достаточно велики, чтобы иметь в своей формальной структуре управления стратегические бизнес-группы, подразделения, организованные по функциональному или географическому признаку, построенные по матричному принципу, а также узкоспециализированные отделы. Однако во многих компаниях в дополнение к организационной структуре управления, обеспечивающей выполнение стратегии, необходимо создавать специальные координационные механизмы и обеспечивать «созидательную дезорганизацию». В этом качестве могут выступать группы по выполнению межфункциональных заданий, проектные группы, венчурные группы, независимые рабочие группы, а также отдельные сотрудники. Ниже приведены шесть наиболее широко применяемых механизмов, дополняющих формальную организационную структуру управления:

1. Проектные группы. Создается отдельная, независимая рабочая группа, основной задачей которой является управление процессом реализации конкретного проекта (введение нового технологического процесса, освоение нового вида деятельности, разработка нового товара, слияние с другой компанией, выполнение правительственного заказа). Проектные группы особенно приспособлены для решения уникальных, труднопрогнозируемых задач, которые практически невозможно решить при обычной организации.

2. Группы по выполнению межфункциональных заданий. Группа состоит из руководителей высшего звена и/или специалистов и создается тогда, когда решение проблемы требует экспертного участия различных отделов одновременно, когда необходима координация разных направлений деятельности, а также в целях обмена опытом между специалистами, выполняющими различные функции. Такие группы наиболее эффективны, когда их численность не превышает десяти человек; участие в них добровольное, иерархия членов соответствует важности проблемы. Эта группа должна быть мобильна для быстрого решения проблемы. Создается она только при наличии в этом необходимости. Для работы группы не требуется дополнительного персонала, а объем документации – минимален. Компании, успешно использующие такие группы, создают их для решения наиболее неотложных задач, а затем распускают.

 Скачать реферат