Организационные структуры

4. Обеспечьте все необходимые инструкции. Успешное делегирование предполагает получение сотрудником информации о том, что, когда, где, почему, кто и как. Подчиненный должен четко и ясно осознавать свою задачу и ожидаемые результаты. Возможно, следует специально записать условия передачи полномочий (дополнительные ресурсы, форма и сроки отчетности).

5. Устойчивая обратная связь. Коммуникативные каналы призваны гарантировать подчиненным возможность получения ответов на возникающие вопросы, советов. Не следует злоупотреблять контролем. Открытые коммуникативные линии повышают степень доверия менеджеров к подчиненным, и наоборот.

6. Оценка и вознаграждение. Менеджер должен оценивать исключительно результаты подчиненных, а не методы выполнения рабочих заданий. Если результаты не соответствуют ожиданиям, руководитель оценивает возможные последствия. Если они отвечают ожидаемым показателям, менеджер должен вознаградить работников (благодарность, премия).

Централизация и децентрализация.

Понятия централизации и децентрализации относятся к иерархическим уровням принятия управленческих решений. Централизация означает, что властные полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления организации. При децентрализации властные полномочия по принятию решений смещаются в направлении нижних уровней организации. Децентрализация уменьшает нагрузку на высшее руководство, позволяет более эффективно использовать квалификацию и способности работников, способствует принятию решений на местах хорошо информированными сотрудниками, позволяет ускорить реакцию организации на внешние изменения.

К факторам, определяющим соотношение централизации и децентрализации, относятся следующие:

1. Необходимость проведения радикальных изменений и высокий уровень неопределенности внешней среды благоприятствует децентрализации. В силу того, что большинство компаний оперируют в условиях интенсивной глобальной конкуренции, неопределенности внешней среды, они делают акцент на децентрализацию.

2. Соотношение централизации и децентрализации должно быть адекватным стратегии фирмы. Децентрализация адекватна корпоративной стратегии наделения властью, когда каждое отделение фирмы непосредственно взаимодействует с потребителями и получает возможность быстро адаптироваться к изменяющимся потребностям.

3. В период кризиса или в случае возникновения непосредственных угроз властные полномочия концентрируются в руках высших менеджеров организации.

Формализация.

Под формализацией понимается разработка менеджментом закрепленных в официальных документах формальных правил, политики, инструкций, процедур, описаний работ, наставлений, в соответствии с которыми осуществляется управление и контроль над деятельностью сотрудников. Такого рода документы дополняют организационную схему, описывая задачи, распределяя ответственность и полномочия по принятию решений. Во многих организациях степень формализации постепенно уменьшается, что благоприятствует повышению их гибкости, повышению скорости реакции на внешние изменения.

Департаментализация.

Фундаментальная характеристика организационной структуры – департаментализация, или разделение на отделы, которое является базисом для группировки отдельных должностей в отделы и отделов в организацию в целом. Менеджеры должны принять решение о том, как командная цепочка объединит сотрудников для выполнения поставленных перед ними рабочих задач. В соответствии с различным использованием командной цепочки в процессе формирования отделов выделяют пять основных подходов к разработке структуры организации: функциональный, дивизиональный, матричный, командный и сетевой.

Требования, принципы формирования структуры.

Можно определить ряд требований, которым должна соответствовать оптимальная (на какой-то определенный отрезок времени) организационная структура:

а) прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, и, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями;

б) она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления;

в) обеспечивать взаимодействие всех элементов структуры, научно-технического, линейного и управленческого персонала;

г) структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать;

д) структура должна адекватно реагировать на изменения внешней среды.

Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.

Типы организационных структур.

Главная трудность при создании оргструктуры – это выбрать тот тип, который максимально отвечает условиям бизнеса и одновременно максимально использовать потенциал каждого человека.

Есть два глобальных типа:

1) механистические структуры;

2) органические структуры.

МЕХАНИСТИЧЕСКИЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.

Механистические типы организационных структур используются, когда слабая конкуренция, стабильная технология и нет развития продукции.

I. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА.

Функциональная структура (рис.1) предполагает, что группировка должностей в отделы осуществляется на основе близости видов деятельности, компетенций и использования ресурсов. Функциональная структура может рассматриваться как департаментализация в соответствии с организационными ресурсами, так как каждый тип функциональной деятельности (управление человеческими ресурсами, инженерная деятельность, производство) имеет отношение к специфическим, используемым для выполнения организационных задач ресурсам.

Рис.1. Функциональная оргструктура

Достоинства функциональной оргструктуры:

1. Эффективное использование ресурсов.

2. Углубление специализации и развитие.

3. Очень высокий профессионализм каждого работника.

4. Карьерный рост внутри функциональных отделов.

5. Руководство и контроль со стороны высшего менеджмента.

6. Высокая степень координации взаимодействий внутри функции.

7. Высокий уровень технического решения проблем.

Недостатки:

1. Слабые взаимосвязи между функциональными отделами.

2. Замедленная реакция на внешние изменения, проблемы в инновационной деятельности.

3. Решения принимаются на верхних уровнях иерархии, что обусловливает замедление процесса.

4. Трудности с распределением ответственности за устранение проблем.

5. До 35 % излишний персонал, который невозможно загрузить работой.

6. Ограниченное восприятие организационных задач работниками.

7. Проблемы с управлением общим обучением работников.

II. ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА.

Дивизиональная оргструктура (рис.2) возникает в тех случаях, когда в качестве основного критерия объединения работников в отдел выступает выпускаемая организацией продукция. В дивизиональной структуре подразделения являются автономными организационными единицами-производителями единичных продуктов. В каждом подразделении за счет организационных ресурсов создаются функциональные отделы, обеспечивающие производство товаров и услуг. Например, в функциональной структуре конструкторы и дизайнеры группируются в отделе исследований и разработок, где они и работают над всеми выпускаемыми организацией товарами. В дивизиональной структуре отделы исследований и разработок формируются в каждом подразделении, они имеют меньшую численность сотрудников, внимание которых концентрируется на одной товарной линии.

 Скачать реферат