Организационные структуры

Рис. 6. Типология взаимозависимости отделов и координации их деятельности

ОБОЮДНАЯ ЗАВИСИМОСТЬ. Высшим уровнем зависимости является обоюдная взаимозависимость, при которой итог операции А является началом операции Б, а итог операции Б – началом операции А. Например, в больницах необходима координация посещения пациентом специалистов (хирурга, терапевта и т.п.), по результатам которых и делается заключение о его здоровье.

СВЯЗЬ СО СТРУКТУРОЙ. При наличии картельной взаимозависимости координация между отделами осуществляется относительно легко. Менеджмент разрабатывает стандартные процедуры, правила и инструкции, которые обеспечивают одинаковые показатели выполнения рабочих заданий во всех подразделениях. Координировать работу последовательно взаимозависимых подразделений сложнее, поскольку здесь планирование и построение графика движения ресурсов и конечных продуктов требует учета интересов всех отделов. Оперативная координация предполагает проведение плановых собраний и личных встреч менеджеров по вопросам взаимодействий отделов. Наиболее сложно координировать деятельность обоюдозависимых отделов, которые должны располагаться в непосредственной близости друг от друга. Структурные механизмы координации включают команды, специальные группы, внеплановые собрания и, возможно, менеджеров-интеграторов, ответственных за ежедневное согласование взаимодействий.

КООРДИНАЦИЯ. Каждая растущая развивающаяся организация сталкивается с двумя проблемами:

1) Происходящие во внешней среде изменения или новые стратегические потребности обусловливают введение новых должностей и появление новых отделов.

2) Менеджеры высшего звена обязаны связать воедино работу всех отделов компании.

Формальная цепочка команд и контроля довольно эффективна, но одной ее не достаточно. Качество сотрудничества между подразделениями определяется понятием координация. Отсутствие согласованности чревато проблемами и конфликтами. Координация необходима вне зависимости от того, какую структуру имеет организация. Идентифицирующие себя со своими отделами или командами сотрудники в случае возникновения разногласий между организационными единицами могут отказаться от компромиссного решения, что вряд ли пойдет на пользу реализации поставленным целям.

Наиболее важную роль в достижении координации играет реинжиниринг, а также деятельность менеджеров-интеграторов.

РЕИНЖИНИРИНГ. Одной из наиболее популярных современных концепций управления является реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг означает новый старт, отказ от представлений о том, как выполнялись рабочие задания раньше и переход к новым эффективным методам, что требует знаний о требованиях клиентов, разработке бизнес-процессов и подборе сотрудников, способных удовлетворить новым организационным потребностям.

Организация, ориентированная на главные бизнес-процессы, предполагает формирование малых многофункциональных команд, для обеспечения деятельности которых необходима перестройка корпоративной информационной системы, направленной на повышение эффективности распределения данных, что способствует повышению конкурентоспособности фирмы.

Реинжиниринг позволяет добиться впечатляющих результатов, но как у любой управленческой концепции у него есть недостатки, и возникают проблемы даже с определением главных бизнес-процессов.

Реинжиниринг – дорогой, требующий значительных затрат времени и, как правило, весьма болезненный метод реорганизации, к нему обращаются в тех случаях, когда компания оказывается «лицом к лицу» с серьезными угрозами со стороны конкурентов.

МЕНЕДЖЕРЫ-ИНТЕГРАТОРЫ. Должностные обязанности менеджера-интегратора состоят в координации деятельности нескольких отделов компании, причем сотрудник не входит ни в один из них. Нередко индивид, основная функция которого состоит в интеграции действий отделов организации, получает иной «титул» - менеджера по продукту, менеджера проекта, программы или отделения. Основная его обязанность – координация взаимодействий отделов или подразделений в течение полного рабочего дня.

В некоторых организациях менеджер проекта включен в организационную схему (рис.7). Его властные полномочия распространяются на проект, но не на участвующих в нем сотрудников.

Рис.7. Менеджер-интегратор (руководитель проекта)

5. КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ.

Коммуникация в организации – сложная многоуровневая система связей, охватывающая как саму организацию (внутренняя коммуникация между ее подразделениями), так и внешнее окружение (коммуникация с агентами извне – конкурентами, клиентами, кредиторами, налоговой службой и др.). Внутренняя коммуникация в свою очередь делится на вертикальную и горизонтальную.

Вертикальная коммуникация идет по нисходящей – сверху вниз: высшие уровни иерархии сообщают своим подчиненным о стратегических, тактических целях, а также конкретных задачах, изменении приоритетов, стандартов деятельности. Одновременно осуществляется передача информации в обратном направлении – с низших уровней иерархии к высшим, или по восходящей. С ее помощью руководству сообщают о реальном положении дел, результатах выполнения принятых решений, возникающих трудностях и соображениях по их разрешению.

Горизонтальная коммуникация служит необходимым дополнением к вертикальной. Но в отличие от вертикальной, основанной на отношениях руководства и подчинения, горизонтальная коммуникация устанавливается между равноправными (одноуровневыми) сотрудниками и подразделениями организации. Горизонтальные связи с сильными иерархическими традициями мотивируют развитие сотрудничества между различными подразделениями организации и координацию их деятельности.

Чаще всего коммуникационные проблемы возникают у организации в функциональном общении с внешней средой. Внешняя коммуникация неизбежна, поскольку всякая организация взаимодействует с окружением – с контролирующими государственными органами, своими поставщиками и потребителями, с общественностью. Качество подобных связей играет здесь большую роль.

Внутренняя коммуникация существует в виде обмена информацией между подразделениями организации и имеет приоритетное значение для ее успешного функционирования.

Внутренняя организационная коммуникация служит чаще всего для информационного обмена между руководителем и подчиненными. Эта коммуникация, будучи формально вертикальной, во многом относится к сфере межличностных отношений, и ее принято рассматривать отдельно.

Кроме формальной организационной структуры существует еще структура неформальная, основанная на личных взаимоотношениях сотрудников. Горизонтальные потоки сообщений в организации имеют место чаще, чем вертикальные. Одна из причин состоит в том, что люди более расположены говорить свободно и открыто с равными себе, чем со старшими. Горизонтальный обмен информацией в этом случае менее подвержен искажениям, поскольку у работников разного уровня взгляды совпадают чаще. Содержание горизонтальных сообщений носит в основном координационный характер, тогда как вертикальных, идущих снизу вверх, - приказной. Сообщения, движущиеся сверху вниз, содержат главным образом информацию обратной связи о производственной деятельности. По существу, вертикальные потоки несут сообщения потенциально более опасные для членов организации. Наконец, горизонтальные потоки чаще бывают неформальными. Неформальные каналы более оперативны и доступны, поскольку не содержат механизмов проверки сообщений. При этом, однако, увеличивается вероятность искажения информации.

 Скачать реферат