Организационные структуры

3. Венчурные группы. Создается группа для решения таких задач, как внедрение нового продукта, выход на новый географический рынок или освоение/создание новых видов деятельности. При создании таких групп необходимо решить, кому будет подотчетен руководитель группы, из каких источников будет осуществляться финансирование – из бюджета корпорации, хозяйственного подразделения или отдела, как не допустить развитие бюрократических и корыстных интересов, как скоординировать различные задачи группы, если их много.

4. Независимые рабочие группы (на самообеспечении). Привлекаются специалисты различного профиля, которые работают не на постоянной основе и объединяются в группу для улучшения деятельности в важных в стратегическом отношении областях: сокращение сроков вывода товара на рынок, улучшения качества товаров и обслуживания клиентов, сокращение сроков поставки, устранение дефицита запасов, сокращение издержек на сырье и комплектующие, увеличение производительности сборочных линий, разработка новых моделей.

5. Группы по реализации процесса. В группу объединяют специалистов, отвечающих за различные стадии бизнес-процесса из разных функциональных подразделений. Такие группы могут быть уполномочены перестраивать процесс, нести ответственность за результаты и награждаться по итогам работы. Возрождение группы Chrysler во многом связано с базовыми командами, создание которых привело к значительному усовершенствованию процесса разработки новых моделей. Каждая группа состоит из специалистов инженерного, конструкторского, финансового, снабженческого и маркетингового отделов. Эта группа отвечает за производство автомобиля от начала до конца, обладает широкими полномочиями и несет ответственность за результаты своей деятельности. Кроме того, группа координирует свою деятельность с производственным отделом и постоянно консультируется с поставщиками по вопросам качества комплектующих. Однажды сотрудники отдела снабжения Chrysler предпочли заплатить на 30 % больше за более качественную деталь, так как по соображениям одного из инженеров более высокие издержки компенсировались бы экономией за счет сокращения времени сборки.

6. Менеджеры по связи с клиентурой. В тех случаях, когда стадии бизнес-процесса очень сложны или рассредоточены так, что непрактично объединять их для реализации одним исполнителем или командой, необходимо создать отдельный механизм контакта с потребителем. Играя роль буфера между внутренними процессами и потребителем, сотрудник по связям с клиентурой стремится отвечать на вопросы потребителей и разрешать их проблемы так, как если бы он отвечал за деятельность фирмы в целом. Чтобы выполнить эту задачу, сотрудник по связям с клиентурой должен иметь доступ ко всем информационным системам, которыми пользуются непосредственные исполнители, а также при необходимости он должен иметь возможность вступать в прямой личный контакт со специалистами. Наилучшие результаты в этой области достигаются, если сотрудник по связям с клиентурой уполномочен действовать в соответствии с собственным решением о том, как удовлетворить запросы потребителей.

[5,467].

8. МЕТОДЫ АНАЛИЗА И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГСТРУКТУР.

В настоящее время наиболее часто используются четыре основных методы анализа и совершенствования действительных организационных структур управления:

1. Метод аналогии. Применяется при разработке на основе анализа передового опыта типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях.

2. Экспертный метод. Он основан на изучении организации, определении ее наиболее существенных особенностей, «узких мест» в работе аппарата и разработке рекомендаций на основе мнений экспертов и на обобщении результатов передовой практики в области организации управления.

3. Метод структуризации целей. В этом случае разрабатывается система целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Структура базируется на основе системного подхода, анализа и обоснования вариантов ее построения и функционирования.

4. Метод организационного экономико-математического моделирования. В рамках данного метода осуществляется разработка формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации с тем, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности разных вариантов организационных решений, что позволяет легко перейти к компьютерному программированию и анализу вариантов оргструктур с помощью средств вычислительной техники.

При решении изменения оргструктуры сначала необходимо довести до участников процесса информацию о проблеме и добиться принятия инноваций; этим занимается специалист по совершенствованию организационной структуры, в задачи которого входят идентификация причин проблем организации, сбор данных и их анализ. Затем происходит апробация новой линии поведения и освоение новых рабочих навыков. Заключительная стадия совершенствования структуры – закрепление обретенных ценностей или отношений. Работники получают вознаграждение за принятие изменений. Влияние новых образцов поведения оценивается и закрепляется, менеджеры и сотрудники поддерживают курс на новое поведение.

9. СОВРЕМЕННЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ОРГСТРУКТУР.

Любая, даже самая совершенная структура управления обречена на изменения и дальнейшее совершенствование.

Многие современные компании перестраивают сегодня свою традиционную иерархическую структуру, основанную на функциональной специализации и централизованной системе вертикального подчинения. Такая структура пригодна, когда: а) все виды деятельности можно разделить на простые, повторяемые операции, которым можно легко и быстро обучить, а затем эффективно производить их в массовом порядке; б) существенные выгоды обеспечивают функциональная специализация менеджеров и повышение их профессионализма в своей области; в) нужды потребителей в достаточной степени стандартны, что позволяет легко найти способы и разработать пути их удовлетворения. Но традиционная структура становится своего рода тормозом в развитии тех видов деятельности, где предпочтения потребителей концентрируются не на стандартизированных товарах, а на товарах, сделанных на заказ и имеющих особые свойства, где сокращается продолжительность жизненного цикла товаров, где более гибкие производственные методы сменяют массовое производство, где потребители предпочитают индивидуальный подход, где высоки темпы технологических изменений, где рыночные условия изменчивы. В этих условиях многоуровневые иерархические управленческие структуры и функциональные бюрократии, заставляющие сотрудников все время ждать решения сверху, увязают в болоте. Они не могут адекватно отвечать потребностям потребителей и быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям рынка. Смешение функций, выполнение строго определенных заданий, раздробленность производственного процесса, многоуровневая структура управления, централизованная система принятия решений, растущая бюрократия среднего управленческого звена, замедленная реакция – все это может свести на нет конкурентное преимущество в условиях быстроизменяющейся рыночной ситуации. В таких условиях успех компании зависит от стратегий, отличающихся существенными организационными возможностями, позволяющими фирме быстро реагировать на изменения потребительских предпочтений и внешней конкурентной среды, сокращать продолжительность периода от разработки товара до его выведения на рынок, производить несколько видов товара, а также товары на заказ, сокращать сроки доставки, использовать индивидуальный подход к обслуживанию потребителей, быстро внедрять новые технологии и развивать творчество, быстро реагировать на развитие конкуренции.

 Скачать реферат