Организационные структуры

Старший инженер является сотрудником, подчиняющийся одновременно двум начальникам. Время от времени таким работникам приходиться находить самостоятельные решения по согласованию конфликтных требований матричных руководителей. Матричный руководитель – это менеджер товарной линии или функциональный менеджер. Матричный руководитель отвечает за одну сторону матрицы, а высший руководитель компании – за матрицу в целом, как продуктовую, так и функциональную командную цепочки, за поддержание баланса власти между двумя сторонами матрицы, за разрешение возможных противоречий.

Рис.3.3. Ключевые позиции в матричной структуре

Достоинства матричной структуры:

1. Более эффективное, чем в традиционной иерархии, использование ресурсов;

2. Гибкость, адаптивность к изменяющейся внешней среде;

3. Развитие как общей, так и специальной подготовки руководства;

4. Кооперация между смежными функциями, все подразделения получают дополнительный опыт;

5. Обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников.

Недостатки:

1. Путаница и фрустрации, вызванные двойной командной цепочкой;

2. Возможность острых противоречий между сторонами матрицы;

3. Множество заседаний, слова превалируют над делами;

4. Необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений;

5. Высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы.

ОРГАНИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ.

Эти структуры получают очень широкое распространение, особенно в малом и среднем бизнесе.

Командная структура.

Одним из наиболее распространенных подходов к департаментализации является создание рабочих и управленческих команд. Вертикальная командная цепочка – один из наиболее действенных инструментов контроля, но положение, когда все значимые решения принимаются на высших уровнях иерархии, приводит к существенному замедлению процесса осуществления выбора и концентрации ответственности на вершине управленческой пирамиды. Но многие компании делают ставку на делегирование властных полномочий, передачу ответственности на более низкие уровни иерархии и формирование участвующих в управлении рабочих команд, вовлеченность членов которых в процесс труда значительно возрастает. Данный подход (рис.4) позволяет добиться возрастания гибкости и адаптивности организации к происходящим в глобальной внешней среде изменениям.

Многофункциональные команды включают в себя сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работают над решением поставленных задач. Как правило, члены команды подотчетны «своим» функциональным отделам, но в то же время они отчитываются и перед группой, один из членов которой, как правило, выполняет функции руководителя сотрудников.

Крупные компании в настоящее время быстро переходят на социотехнические системы. Компания, где 300 тысяч работающих, делится на 20-30 самостоятельных заводов, в свою очередь заводы создают самостоятельные команды по 16 человек. Им дают право нанимать и увольнять персонал, выделяют деньги, материалы, оборудование. Как результат – полная самостоятельность: и люди, и технические подсистемы слиты воедино. Они стремятся к почти безлюдному производству.

Реорганизация компании и ее переход на новую структуру постоянных команд очень часто осуществляется в процессе реинжиниринга. Под реинжинирингом понимается радикальная перестройка бизнес-процессов организации, цель которой состоит в достижении более высоких показателей качества продукции и уровня обслуживания, снижении издержек. Поскольку основной акцент в реорганизации переносится на процессы, а не на функции, нередко реинжиниринг выражается в отходе от вертикальной структуры и формирование принимающих активное участие в управлении команд.

Рис.4. Командная организационная структура

Достоинства командной структуры:

1. Позволяет воспользоваться некоторыми достоинствами функциональной структуры;

2. Устраняет барьеры между отделами, что способствует достижению компромиссов;

3. Ускорение реакции на потребности потребителей и процесс принятия решений;

4. Улучшение морального климата, повышение степени вовлеченности сотрудников в процесс труда;

5. Сокращение числа административных уровней.

Недостатки:

1. Проблема двойной лояльности, конфликты;

2. Увеличивается время заседаний и совещаний, снижается эффективность использования ресурсов;

3. Нежелательный уровень децентрализации.

Сетевая структура.

Новейший подход к департаментализации – так называемая «динамическая сетевая» организация. Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции (производство, инжиниринг, продажи, бухгалтерия и финансы) между отдельными работающими по контракту компаниями и компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Схема сетевой структуры изображена на рис.5.

Рис.5. Сетевая организационная структура

Таким образом, компания отказывается от исполнения собственными силами каких-либо сервисных функций и заключает контракты на их выполнение другими специализированными организациями.

Данный организационный подход наиболее адекватен международным операциям.

Достоинства сетевой структуры:

1. Конкурентоспособность на мировом уровне;

2. Гибкость, высокий уровень удовлетворения от труда сотрудников;

3. Сокращение потребности в управленческом персонале.

 Скачать реферат