Анализ взаимоотношений лидера и подчиненных в ООО "Panasonic"

Таким образом, социальная эффективность предложенных мероприятий выражена повышением удовлетворенности работников:

1. Размером заработной платы на 5,8%.

2. Самим процессом выполняемой работы на 19,6%.

3. Перспективами профессионального и служебного роста на 39,4%.

4. Взаимоотношениями с непосредственным руководителем на 44,1%.

5. Важностью и ответственностью выполняемой работы на 6,7%.

6. Надежностью места работы, дающей уверенность в завтрашнем дне на 12,8%.

7. Эффективностью организации работы в целом на 22,0%.

Рисунок 22 – Сравнительная оценка степени удовлетворенности персонала работой до и после внедрения мероприятий

8. Взаимоотношениями, сложившимися с товарищами по работе на 3,6%.

9. Возможностями для проявления самостоятельности и инициативы в работе на 25,6%.

10. Режимом работы (сменность) на 126,9%.

11. Соответствием работы способностям работника на 9,8%.

12. Восприятием работы как средства достижения успеха в жизни на 28,9%.

В целом, удовлетворенность работой повысилась у персонала на 18,8%.

Заключение

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник - подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

В рамках дипломной работы был проведен анализ эффективности лидерства руководителя ООО «Panasonic», проведена оценка влияния стиля руководства на качество работы персонала фирмы. Проведенный анализ показал, что низкое качество работы персонала в первую очередь связано с недовольством работников своим руководителем. Диктаторский стиль руководства не позволяет сотрудникам в полной мере проявить свои способности, проявлять инициативу. Преимущественно женский эмпатичный коллектив, наталкиваясь на «холодность» и «черствость» руководителя не в состоянии эффективно взаимодействовать с ним не только в неформальной обстановке, но и при решении рабочих моментов. Высокие требования руководителя без мотивирования работников на достижение конкретных целей воспринимается сотрудниками как необоснованные придирки и излишнее давление, что создает в коллективе сложную, напряженную обстановку и является причиной частой сменяемости кадров.

Повышение качества работы персонала требует комплексного подхода за счет применения ряда мероприятий, направленных на:

1 Улучшение взаимодействия лидера и подчиненных (развитие эмоционального лидерства) за счет введения должности заместителя директора и назначения на эту должность неформального лидера фирмы, обладающего большей по сравнению с руководителем эмпатией.

2 Изменения режима и условий работы – переход на сменный режим работы существенно повысил степень удовлетворенности персонала режимом труда.

3 Вовлечения персонала в процесс принятия решений, связанных с функционированием фирмы за счет делегирования части полномочий руководителя подчиненным путем проведения оперативных совещаний с персоналом фирмы, что позволяет своевременно выявлять возникающие проблемы. Зам. директора вовлекает персонал в принятие решений по поводу повышения эффективности работы фирмы, прислушивается к мнению сотрудников, советуется с персоналом по поводу из взгляда на сложившуюся ситуацию. Предложенные мероприятия позволили повысить эффективность лидерства, что проявилось в повышении удовлетворенности персонала своей работой в целом на 18%. Таким образом, новый стиль лидерства существенно повысил качество управления и работу персонала ООО «Panasonic».

Приложение 1

Текст опросника

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом

1.

а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

2.

а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда ни просит.

б.Приказывает так, что хочется выполнить,

в.Приказывать не умеет.

3.

а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.

а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу

б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

5.

а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

6. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

6.

а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

6. Не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это.

в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.

а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

б. Ответственность распределяет между собой и своими подчиненными.

в. Руководитель единолично принимает или отменяет решения.

8.

а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указа ния своему руководителю.

в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, a TCN более возражали.

9.

а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными. I

б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

 Скачать реферат