Анализ взаимоотношений лидера и подчиненных в ООО "Panasonic"

В 2008 году увеличение числа работников фирмы связана в первую очередь с увеличением численности именно этой категории работников (рисунок 9).

Рисунок 9 – Состав и структура персонала ООО «Panasonic» по профессиям

Рисунок 10 – Состав и структура персонала ООО «Panasonic» по профессиям

Анализ структуры персонала по полу (рисунок 11) показал, что в 2005-2006г.г. в структуре персонала преобладали мужчины их доля в общем составе персонала составляла соответственно по годам 58% и 55%. Таким образом, коллектив ООО «Panasonic» был преимущественно «мужской». Начиная с 2007 года ситуация существенно изменяется и наибольший удельный вес в составе персонала фирмы стали составлять женщины. В 2007 году доля женщин в коллективе составила 64%, а в 2008 – 57%. Таким образом, коллектив фирмы остаётся смешанным, но с преобладанием женщин. Женщины являются более эмоциональными, эмпатичными и соответственно в острее переживают конфликтные ситуации, возникающие на работе, у женщин более высокая потребность в одобрении, поощрении, для эффективной работы им нужна теплая комфортная обстановка в трудовом коллективе. В то же время женщины в большей степени дорожат своим рабочим местом, менее склонны к перемене работы, что позволяет им лояльнее относиться к временным некомфортным условиям работы.

Анализ коллектива ООО «Panasonic» по стажу работы на фирме (рисунок 12) показал, что в коллективе преобладает персонал, работающий менее 2 лет, таким образом, состав коллектива нельзя назвать стабильным. Небольшой стаж работы значительной части персонала позволяет определить проблему разобщенности трудового коллектива, существенные потери рабочего времени и эффективности работы персонала в связи с необходимостью постоянного обучения вновь поступающих работников. Данная ситуация в первую очередь вызвана невнимательным отношением руководителя фирмы к потребностям работников, очень жесткими правилами, управлением, ориентированным в первую очередь на наказание работников, а не на их поощрение. Жесткие требования и неудобный график работы приводит к тому, что люди не задерживаются надолго на своей должности в этой фирме, и, получив навыки выполнения своих должностных обязанностей, переходят в другую фирму с более комфортными и менее жесткими условиями работы.

В результате ООО «Panasonic» несёт существенные издержки, связанные с непрерывным обучением вновь поступающих работников и не получает от этого вложения в человеческий капитал ожидаемой отдачи. В то же время, собственникам фирмы до конца неясно, что же является основной причиной столь частой смены кадров, поэтому для всестороннего и тщательного изучения проблемы текучести кадров и влияния на столь интенсивную сменяемость кадров стиля работы руководителя было предпринято данное исследование, которое осуществлялось посредством тестирования и анкетирования как торгово-оперативного и вспомогательного персонала, так и руководителя – лидера – данного коллектива Куратто П.О.

Анализ возрастной структуры представлен на рисунке 12. Преобладающую долю в структуре коллектива составляют работники от 18 до 36 лет. Это возраст ,когда работник нацелен на карьерный рост имеет обоснованные профессиональные амбиции и отсутствие перспектив картерного роста может стать серьезным мотивом для смены работы.

В 2007-2008 г.г. начинает преобладать категория работников в возрасте от 18 до 25 лет. Это свидетельствует о том, что люди более зрелого возраста не рассматривают данное место работы как стабильное и привлекательное, а молодые сотрудники расценивают работу в данной фирме как определенный «трамплин» для наработки первого опыта работы и возможности дальнейшего поиска более удобного и перспективного места работы. Таким образом, ООО «Panasonic» выступает как своеобразная «кузница кадров» для торговых предприятий г. Железногорска и в первую очередь, для своих конкурентов – магазинов-продавцов бытовой техники.

Рисунок 11 – Структура персонала ООО «Panasonic» в 2005-2008 г.г.

Рисунок 12 – Состав персонала ООО «Panasonic» по стажу работы

Ещё одним подтверждением данного выводы является анализ состава персонала по образованию. Всё большее число работников имеет высшее образование, что позволяет сотруднику при наличии даже небольшого опыта работы получить более привлекательное вакантное место в дальнейшем. Таким образом, при высоком потенциале трудового коллектива руководитель не может эффективно мотивировать работника на работу именно в этой фирме, но в то же время собственники компании регулярно отправляют своих новых сотрудников на курсы повышения квалификации. При достижении достаточно высоко квалификации и получении навыков работы в сфере торговли бытовой техникой, сотрудники предпочитают сменить место работы, получить более привлекательную работу, а ООО «Panasonic» вновь вынуждено искать и обучать новых сотрудников.

Анализ движения персонала ООО «Panasonic» представлен в таблице 2.2 и на рисунке 15. Проведенный анализ показал, что коэффициент оборота по приему находится на уровне 0,25-0,36, то есть ежегодно на фирму принимается от 25% до 36% новых сотрудников. Коэффициент обороты по выбытию к концу анализируемого периода замедляется, то есть сотрудники, поступившие на работу в 2007 году, пришли не только на смену уволенным работникам, но и в связи с увеличением штата фирмы.

Таблица 2.2 Анализ движения персонала

Наименование показателя	Формула расчета	2005	2006	2007	2008
1. Численность персонала – всего, чел	-	12	11	11	14
2. Движение персонала, чел. - принято	-	3	4	4	-
- выбыло	-	4	4	1	-
Коэффициент оборота по приему		0,25	0,36	0,36	-
Коэффициент оборота по выбытию		0,33	0,36	0,09	-
Коэффициент общего оборота		0,58	0,73	0,45	-