Разработка системы KPI

· индивидуальный потенциал[7]

Основные цели оценки персонала в компании:

* оптимизация организационной структуры;

* совершенствование и изменение системы управления;

* диагностика и построение систем материального стимулирования;

* обоснованное, системное обучение персонала;

* формирование кадрового резерва;

* отбор кандидатов при приеме на работу;

* планирование карьеры сотрудников;

* контроль эффективности персонала.

Традиционно деятельность сотрудников оценивают с нескольких точек зрения — по достигнутым результатам (управление по результатам), по выполнению функций (аттеста­ция деятельности), по профессиональному потенциалу (личностным и деловым качествам). Каждый из подходов, безусловно, имеет свои сильные и слабые стороны.

Уви­деть целостную картину, получить наиболее точную и полную характеристику сотрудника позволяют технологии, объединяющие несколько методов оценки.[10]

Рисунок 2 – Методы оценки

Ниже перечислены методы оценки, которые могут быть использованы парал­лельно.

Интервьюирование (собеседование) - беседа с работником в режиме "вопрос-ответ" по заранее состав­ленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных.

Тестирование - определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов (с последующей расшифровкой).

Анкетирование - оценочная анкета представляет собой набор вопросов, на кото­рые должен ответить сотрудник. Специалист, проводящий оценку (оценщик), анализирует наличие или отсутствие указанных черт и отмечает подходящий вариант.

Описательный - оценщик должен выявить и описать положительные и отрицатель­ные черты поведения сотрудника, составить список его основных достижений и сильных сторон. Отчет должен опираться на реаль­ные факты.

Наблюдение - наблюдение за оцениваемым работником в неформальной об­становке (на отдыхе, в быту) или в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и "фотографии рабочего дня". Оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод "360 градусов" - сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчи­ненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки. Цель метода - полу­чить всестороннюю оценку аттестуемого.

Ранжирование - сравнение между собой работников, оцениваемых по выбранному критерию, их расположение в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе).

Рейтинг, или метод сравнения – оценка соответствия работника занимаемой должности. Важней­ший компонент данного вида оценки - список задач, которые дол­жен выполнять аттестуемый. Анализируется соответствие выявленных оценок эталонным, либо сравниваются результаты сотрудников, работающих на аналогич­ных должностях.

Стандарты исполнения - метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник результата, который считается нормой для данной должности. Способы определения рабочих стандартов: средняя продукция рабочей группы, время выполнения, работы по образцу, экспертное заключение.

Экспертные оценки - формирование группы экспертов, определение совокупности ка­честв и получение экспертных оценок идеального или реального работника.

Анализ конкретных ситуаций (кейсы) - моделирование конкретной производственной ситуации. Задача сотрудника - анализ и подготовка предложений по ее разрешению.

Анализ достижения це­лей - сравнение плановых ключевых показателей деятельности с факти­ческими. Оценка результатов проводится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализа­ции целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.[10]

Оценка на основе моделей компетенций - модели компетенций описывают интеллектуальные и деловые ка­чества работника, навыки межличностной коммуникации, необ­ходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетенций - основание для разработки индивидуальных планов профессионального развития.

Самооценка - самоанализ работника по заданным критериям.

Оценку персонала можно считать эффективной только в том случае, если ее результаты будут использованы для развития и сотрудника, и организации.

Большое значение для успешного проведения оценки имеет отношение сотруд­ников к самой процедуре. Поэтому задача организаторов — объяснять сотрудникам, что дает оценка им и организации, поддерживать постоянный интерес персонала к тому, как помочь компании достичь ее целей и как это отразится на зарплате и статусе конкретных работников.

Что дает сотруднику процедура оценки:

поощрение правильного и корректировка неправильного поведения;

аргументированное обоснование оценки его работы и определение карьер­ных перспектив;

понятное и прозрачное обоснование размера заработной платы;

расстановка приоритетов в профессиональной деятельности и в программе личного развития;

определение способов повышения личной эффективности.

По окончании процедуры оценки необходимо обсудить с сотрудниками ре­зультаты и наметить пути повышения эффективности их деятельности — например, определить приоритетные задачи по каждому направлению на предстоящий период, критерии их выполнения и сроки. [10]

Существует несколько причин, почему организации проводят оценку:

· Определить текущий уровень исполнения индивида;

· Определить сильные и слабые стороны индивида;

· Позволить сотрудникам улучшать свое исполнение;

· Обеспечить основу для вознаграждения сотрудников за их вклад в достижение организационных целей;

· Мотивировать индивидов;

· Определить потребности в обучении и развитии;

· Определить потенциальное исполнение;

Самая главная причина проведения оценки исполнения персонала - составить представление об исполнении в настоящее время:

1. Для того, чтобы справедливо премировать людей;

2. Чтобы определить потенциал каждого работника с точки зрения перспективы продвижения или перевода. [5]

Друкер считал оценку полезной: « Оценивать подчиненного и его исполнение – это неотъемлемая часть работы руководителя. Пока руководитель сам не проведет оценку, он не сможет полностью взять на себя ответственность за помощь и обучение своего подчиненного». В целом, Друкер считает, что задача руководителя – достижение результатов. Управление человеческими, материальными и финансовыми ресурсами – это инструменты достижения результатов. Другие специалисты, например МакГрегор, к формализованной оценке относится достаточно критически: «оценочные программы разработаны не столько для того, чтобы обеспечить контроль поведения подчиненных, сколько проконтролировать поведение руководителей».На самом деле вопрос не в том, нужна ли оценка исполнения сама по себе, а в том, насколько она точна и объективна. [5]