Разработка системы KPI
20
Менеджер – ведение инвестиционной деятельности, цель – Обеспечение эффективности инвестиционных вложений, показатели:
1. Освоение капитальных вложений, показывает насколько текущая деятельность соответствует плану, рассчитывается ежемесячно, сравнивается с планом.
Таблица 23 – Показатели менеджера планово-бюджетного отдела
|
Цель |
Показатель |
Вес, % |
|
Снижение количества ошибок при проведении анализа, расчетах и составлении отчетности |
Количество ошибок |
15 |
|
Своевременное предоставление статистической отчетности |
Сумма штрафов со стороны гос.органов |
25 |
|
Обеспечение эффективности инвестиционных вложений |
Освоение капитальных вложений |
10 |
|
NPV |
30 | |
|
IRR |
20 |
2. NPV – показатель эффективности инвестиционной деятельности рассчитывается для каждого проекта.
3. IRR – показатель эффективности проектной деятельности, рассчитывается для каждого проекта, сравнивается со средневзвешенной стоимостью инвестируемых ресурсов.
Веса показателей представлены в таблице 23.
Таблица 24 – Показатели менеджера планово-бюджетного отдела
|
Цель |
Показатель |
Вес, % |
|
Снижение затрат времени на анализ, расчеты, планирование и составление отчетности |
Задержка в расчетах |
20 |
|
Снижение количества ошибок при проведении анализа, расчетах и составлении отчетности |
Количество ошибок |
15 |
|
Повышение эффективности деятельности предприятия |
Выручка |
30 |
|
Рентабельность продукции |
35 |
Менеджер – расчет себестоимости продукции и ценообразование, цель – повышение эффективности деятельности предприятия, показатели - выручка и рентабельность продукции, рассчитываются ежемесячно, сравниваются с планом. Веса показателей представлены в таблице 24.
Рисунок 24 – Система показателей планово-бюджетного отдела
Начальник – управление планово-экономической деятельностью, цель – повышение эффективности деятельности предприятия, показатели - выручка, IRR, Коэффициент ресурсоотдачи. Все показатели кроме коэффициента ресурсоотдачи рассчитываются ежемесячно, выручка сравнивается с планом, IRR сравнивается со средневзвешенной нормой ресурсов, коэффициент ресурсоотдачи рассчитывается раз в год по данным бухгалтерского учета и сравнивается с предыдущим периодом. Формула расчета:
Коэффициент ресурсоотдачи = Выручка/ср. стоимость активов (1.10)
Веса показателей представлены в таблице 25.
Система показателей планово – бюджетного отдела представлена на рисунке 24 .
Таблица 25 – Показатели начальника планово-бюджетного отдела
|
Цель |
Показатель |
Вес, % |
|
Снижение затрат времени на анализ, расчеты, планирование и составление отчетности |
Задержка в расчетах |
10 |
|
Снижение количества ошибок при проведении анализа, расчетах и составлении отчетности |
Количество ошибок |
15 |
|
Повышение эффективности деятельности предприятия |
Выручка |
30 |
|
IRR |
20 | |
|
Коэффициент ресурсоотдачи |
25 |
Способ расчета показателей представленных в ПРИЛОЖЕНИИ смотри ПРИЛОЖЕНИЕ. Большинство показателей рассчитывается по данным форм управленческого учета и сравниваются с плановыми. Для других показателей предусмотрены нормативы, которые устанавливаются на основе статистики компании отделом труда и заработной платы.
Премия на основе KPI будет рассчитываться по формуле:
Премия = Оклад + % от оклада * (KPI1+KPI2+KPI3)
Оклад устанавливается на основе грейда работника.
Для того чтобы система KPI имела мотивирующий эффект, необходимо изменить соотношение премиальной части и оклада, рекомендуемое для данной ситуации соотношение: 60% - оклад, 40%- премия.
Прежде чем внедрять новую систему оценки деятельности необходимо понять, не возникнет ли такого же недовольства среди сотрудников как при использовании старой системы для этого необходимо провести пилотаж показателей новой системы оценки и выяснить отношение к ним со стороны работников.
Проблема: неясность, какая из систем оценки существующая или система KPI больше удовлетворяет сотрудников.
Вопрос: какая из систем больше удовлетворяет сотрудников?
Цель: Определить какая система больше удовлетворяет сотрудников.
Задачи:
· Понять чем не устраивает работников существующая система;
· Определить, как относятся работники к новым показателям оценки;
· Сравнить две системы и понять какая система оценки более приемлема в сложившейся ситуации.
Предмет исследования – отношение к системе оценки.
Объект – работники.
Для проведения исследования мною была разработана анкета – ПРИЛОЖЕНИЕ С, поскольку для каждого из отделов показатели индивидуальны и зависят от функций выполняемых работниками отдела, то анкеты для сотрудников различных отделов отличаются показателями, описанными в вопросе 6. Показатели для каждого отдела представлены в ПРИЛОЖЕНИИ Т.
В исследовании приняли участие 37 человек, результаты опроса представлены в ПРИЛОЖЕНИИ У.
По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы, относительно существующей системы оценки:
1. Для большей части респондентов премия не является мотивирующим фактором, по результатам опроса премия мотивирует выполнять свою работу качественно и достигать более высоких результатов 32% опрошенных (не мотивирует 68%).
2. Связь между выполняемыми обязанностями и получаемым вознаграждением слабая, это подтвердили 57% респондентов, в то время как 27% считают, что связь отсутствует.
Скачать реферат