Разработка системы KPI

· Прогула;

· Опоздания или преждевременного ухода;

· Появления на рабочем месте, в производственных помещениях и на территории предприятия в состоянии алкогольного, наркотического или иного опьянения;

· Совершения хищения по месту работы.

Рассмотрим показатели премирования для управленческих служб на примере финансовой дирекции.

Оценка персонала ООО « КраМЗ» происходит в соответствии с положением об ежегодной оценке эффективности работы руководителей, специалистов и служащих. Основная задача оценки – установление соответствия количества и качества затраченного труда работников требованиям организации. Цели оценки:

· Формализованная оценка качества выполняемой работы;

· Вознаграждение и признание вклада успешных сотрудников в результаты организации;

· Идентификация высокопотенциальных сотрудников и включение их в программы развития; профессиональное развитие и карьерный рост.

Таблица 10 – этапы оценки эффективности

Для целей оценки используется модель компетенций, состоящая из 8 компетенций:

- анализ и решение проблем

- гибкость/адаптивность

- достижение целей

- навыки общения

- ориентация на развитие

- решительность/инициативность

- стрессоустойчивость

- технические/профессиональные знания и навыки.

Оценка эффективности работы сотрудников проводится ежегодно, в январе.

Вся информация, подтверждающая выставляемую итоговую оценку, заносится в специальную оценочную форму – Форму А.

Оценочная форма заполняется в несколько этапов:

1. Сотрудник сам заполняет определенные поля оценочной формы:

Общая информация, проекты, должностные обязанности и достигнутые результаты – в этом разделе необходимо отразить основные проекты, над которыми вы работали, соблюдение установленных сроков и достигнутые результаты (опираться только на основные проекты), если работа не связана с выполнением конкретных проектов, описать эффективность выполнения ваших должностных обязанностей;

Первоначальный план развития – в этом разделе сотрудник первоначально составляет план своего развития на следующий год (указывает тренинги и курсы, которые хотел бы посетить и какие компетенции развить с помощью данных программ), руководитель согласовывает данный план.

2. Сотрудник направляет заполненную форму своему непосредственному руководителю, который при необходимости корректирует информацию.

3. Сотрудник и его непосредственный руководитель обсуждают результаты деятельности сотрудника за прошедший период, после чего: выставляется итоговый рейтинг по следующим параметрам:

формируется Индивидуальный план развития.

При ежегодной оценке сотрудником заполняются:

Оценка эффективности работы сотрудника выполняется по Форме А. (ПРИЛОЖЕНИЕ П)

Планирование целей на следующий год выполняется по Форме Б. (ПРИЛОЖЕНИЕ П)

Из анализа документов можно сделать следующие выводы:

1. Премия не является мотивирующим факторов особенно для работников управленческих служб:

· Несущественно увеличивает итоговый заработок, премия максимум 20%;

· Основные показатели премирования на прямую не зависят от деятельности служб управления;

· Дополнительные показатели премирования, зависят от деятельности службы, но составляют всего 3% каждый и максимум могут изменить премию на 6%.

· Лишения премии происходит только в случаях, нарушения требований промышленной безопасности и трудовой дисциплины.

2. Оценка деятельности :

· Учитывает только ключевые проекты;

· Направлена, в основном, на построение карьеры;

· Но может снизить оклад, причем заполняется, в том числе самим сотрудником, но для снижения субъективности окончательная оценка согласовывается с руководителем.

Проблемы:

1. Отсутствие возможности оценить индивидуальную деятельность сотрудников исходя из общепринятых стандартов;

2. Низкая мотивация из-за слабой связи основной деятельности с вознаграждением;

3. Отсутствие связи между ежегодной оценкой и ежедневной деятельностью.

Разработка системы KPI

Разработка показателей для финансовой дирекции

Обоснование внедрения системы KPI.

В сложившейся ситуации в компании имеются все предпосылки для внедрения показателей KPI. С одной стороны это недовольство сотрудников сегодняшней ситуацией, а с другой стороны это система постановки целей и оценки по целям, а также система грейдов. На основе выделенных проблем можно сделать вывод, имеющуюся систему оценки необходимо дополнить показателями KPI, которые позволят решить проблемы связанные с мотивацией и оценкой деятельности.

Также надо учитывать бизнес-процессы в исследуемых подразделениях. Подразделения финансовой дирекции занимаются экономическим и управленческим учетом, поэтому существуют сложности, во-первых с постановкой целей для многих рабочих мест, во–вторых трудно определить конечный результат. Так как экономический и управленческий учет это обеспечивающие бизнес процессы и главной задачей данных подразделений является обеспечение согласованной работы производственных подразделений, а также своевременное предоставления информации для принятия управленческих решений. Кроме того деятельность большинства сотрудников не является проектной поэтому оценивать их по выполнению проектов нельзя.

Существующая шкала оценки позволяет оценить деятельность сотрудников, но также может породить недовольство оценкой так как, вопрос оценки является вопросом деликатным, а тем более, если оценка связана с последующем вознаграждением она должна быть предельно точной. В существующей системе рейтинг не имеет точных ограничений, например В-высокоэффективно – все цели достигнуты и некоторые перевыполнены (результаты превосходят ожидания), возникает вопрос некоторые – это сколько? И как измерить перевыполнена ли цель? Кроме того в системе нет четкого разграничения например при выставлении А и В, если сравнить пример приведенный выше с А-исключительно – результаты работы значительно превышают установленный стандарт, все цели достигнуты и большинство перевыполнено (результаты существенно превышают ожидания), то можно увидеть, что нет четкой границы между этими показателями. Видимо определение разницы между этими двумя показателями остается на усмотрение руководителя. Тем более перевыполнение целевых установок трудно определить в обеспечивающих подразделениях, так как это не производство или продажи, где можно больше произвести или продать, а их деятельность в основном зависит от работы других подразделений компании. Как правило, там можно оценивать выполнение функциональных обязанностей, но не понятно что тогда будет для данного подразделения перевыполнением.

 Скачать реферат