Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом

Обратимся к рассмотрению целей и методики игр по ролям и групповой динамики, поскольку оба этих метода особенно пригодны для тренировки социальной компетентности у менеджеров.

В рамках ролевых игр моделируются социальные проблемные ситуации, и участники, выступая в той или иной роли, должны находить и применять социальные методы, чтобы разумно ре. шить заданные по роли проблемы. При этом за ними наблюдают другие лица (тренер или участники игры), и играющие участники получают обратную связь в ходе обсуждений или в виде видео- или магнитофонной записи. Преимущество игры по ролям со- стоит в том, что в качестве предмета игры можно целенаправлен- но выбрать слабые стороны в сфере социальной компетентности. Недостатки этого метода являются следствием ограниченной объективности обратной связи и вытекающей отсюда возможно- сти несправедливо критиковать или ранить психику участника игры (Argyle, 1975, с. 386 и далее).

Групповая динамика как метод обучения и изучения содержит различные формы тренинга, которые позволяют узнавать, анали- зировать и тут же передавать обратно участникам данные о пове- дении (Staehle, 1989, с.866). При проведении "в лабораторных условиях" тренировок по поведению (называемых также трени- ровками восприимчивости, лабораторным тренингом или Т-груп- пами) преследуется определенная стратегия в обучении, которая в первую очередь основывается на опыте групповых контактов, приобретенных участниками. В качестве учебных целей могут быть названы искренность, спонтанность, готовность к сотруд- ничеству, способность "работать в команде" и большее осозна- ние собственной личности (ср. Gebert, 1974, с. 29). Речь идет таким образом, о получении определенных установок по поведе- нию и о приобретении способностей. Методически это обучение осуществляется следующим путем. Участники (6—15 человек) со- бираются на несколько двухчасовых заседаний, и их единствен- ной задачей является самостоятельное изучение взаимоотноше- ний в самой группе (Argyle, 1975, с. 397 и далее). Тренер ограни- чивается сообщением о том, что он специальных тем не задаст и не будет играть ведущую роль и что его задача состоит лишь в том, чтобы при случае прервать заседание и прокомментировать происходящее. Поэтому ситуация совершенно не запрограмми- рована и возможны отклонения от обычных ожиданий и разру- шение привычных стилей поведения в той или иной роли. Для систематизации происходящих во время применения этого мето- да процессов можно исходить из трех фаз тренинга (ср. Staehle, 1989, с. 867 и далее):

- первая фаза: "размораживание" участников (попытка разго- ворить участников);

- вторая фаза: изменение в поведении;

- третья фаза: закрепление нового поведения.

После успешного проведения первой фазы группа начинает развивать свою собственную динамику. При этом каждый участ- ник имеет возможность не только наблюдать за процессами в группе, но и узнать кое-что о себе путем наблюдения за самим собой и самопознания, а также путем обратной связи в поведе- нии (ср. Gebert, 1974, с. 32). После третьей фазы тренинга стано- вится ясно, успешно ли участник применяет в своей практиче- ской работе на фирме вновь приобретенные установки и манеру поведения или остается в плену старых.

Передача и тренировка социальной компетентности означает, следовательно, обучение и изучение посредством моделирования определенных ситуаций (ср. Gaugler, 1987). Поэтому не исключе- но, что натренированные таким методом социальные способно- сти в практической работе на фирме или не применяются, или же применяются не в полном объеме. Наряду с использованием на практике приобретенных способностей существует еще одна проблема — нестабильность натренированного стиля поведения. Эмпирические исследования показали, что с увеличением разры- ва во времени между тренингом и применением натренирован- ного поведения на практике воздействие тренинга может сни- жаться (Berthold, 1980, с. 221—229). Поэтому представляется воз- можным планировать и осуществлять совершенствование соци- альной компетентности менеджеров в сочетании с другими изме- нениями на фирме, например с изменением иерархической лест- ницы управления, круга задач и организационных структур.

Оценка потенциала и развитие руководящих сотрудников

Любая фирма ориентирована на достижение одной или не- скольких целей. Фирму можно рассматривать как социально-тех- ническую систему, выделив при этом две ее стороны, которые должны быть функционально согласованы между собой.

Техническая сторона системы состоит из работы, необходи- мой для достижения поставленной цели, т.е. большого разнооб- разия рабочих мест, включая машины, электронные устройства и другие виды технических установок.

Социальная сторона системы охватывает тех, кто выполняет работу, т.е. отдельных сотрудников и их группы, с учетом индиви- дуальных мотивов, интересов, свойств и способностей.

Другие факторы, влияющие на деятельность фирмы, напри- мер общественная и культурная внешняя среда, общественная ответственность, экологические обязательства и т.д., в данном разделе не рассматриваются.

Существенной предпосылкой для достижения целей фирмы является оптимальная адаптация рабочей деятельности к челове- ку и, наоборот, человека к этой деятельности.

В качестве примера можно привести следующие направления адаптации работы к человеку:

- организация рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики:

- регулирование продолжительности рабочего времени и рит- ма работ (включая вопросы сменной работы, продолжительности перерывов и т.д.);

- построение организационной структуры и распределение функций;

- распределение и объединение рабочих заданий с учетом как функциональных, так и мотивационных аспектов.

Приспособление индивидуума к работе происходит главным об- разом с помощью процессов отбора персонала, а также развития персонала.

Анализ потенциала

Отбор и развитие персонала осуществляются на основе ре- зультатов точного анализа потенциала, т.е. анализа мотивов, взглядов, качеств, знаний, способностей и навыков сотрудников.

Анализ потенциала используется в качестве "классификации" для определения пригодности лиц к выполнению определенных заданий на конкретном рабочем месте или на руководящем по- сту. Выявленные при этом недостатки можно в определенных случаях исправить с помощью мер, направленных на развитие Персонала и повышение квалификации.

Анализ потенциала, используемый при принятии решений о Назначении на рабочие места или руководящие должности, пред- полагает точное знание требований конкретного рабочего места

или руководящей должности. Такие знания приобретаются путем проведения анализа требований.

Существует целый ряд методов проведения этого анализа. Наиболее распространены следующие:

- систематический опрос сотрудников и их руководителей;

- наблюдение в ходе работы;

- анализ по методу "критических событий";

- опрос специалистов-экспертов.

 Скачать реферат